Материальное стимулирование в японской фирме (Т. Н. Матрусова)

В современной Японии материальное стимулирование представляет собой сложную систему средств побуждения людей к трудовой деятельности, основанную на использовании их разнообразных экономических интересов. Среди этих средств особое место принадлежит заработной плате. В середине 80-х годов она служила источником дохода для более чем 45% населения страны в возрасте старше 15 лет, на ее долю приходилось более половины доходов средней японской семьи, состоящей из четырех человек^*.

^* (Родо токэй нэмпо. 1984, с. 5-6; Родо токэй ёран. 1987, с. 180-181.)

В послевоенный период заработная плата в Японии росла очень быстро: с 1955 по 1985 г. номинально она увеличилась в 16,5 раза, в то время как потребительские цены возросли в 5 раз. Такое соотношение в динамике повышения цен и заработной платы привело к реальному росту последней более чем в 3 раза^*. В составе национального дохода ее доля повысилась с 49,4% в 1955 г. до 56,3% в 1965 г., 63,3% в 1975 г. и 65,1% в 1985 г.^**.

^* (Родо токэй нэмпо. 1965, с. 50; Нихон токэй нэнкан. 1985, с. 113, 488; Родо токэй ёран. 1987, с. 98.)

^** (Нихон токэй нэнкан. 1978, с. 479.)

Во второй половине 80-х годов по уровню реальной часовой заработной платы Япония вплотную приблизилась к США и обогнала ФРГ: в 1986 г. средний часовой заработок в Японии составлял 9,2 долл. (в США - 9,5 долл.), или 18,9 марки (в ФРГ - 16,2 марки)^*. Большую роль в этом сыграло стремительное повышение курса иены по отношению к доллару.

^* (Родо токэй ёран. 1987, с. 37.)

В связи с глубокими изменениями в экономической структуре Японии, с ростом значения третичного сектора (сферы услуг, коммунального хозяйства, банковского и страхового дела, транспорта и связи) и падением роли наемного труда, а также под влиянием новых тенденций, характеризующихся замедлением темпов роста многих макроэкономических показателей, в последнее десятилетие увеличение заработной платы происходит не столь интенсивно, как прежде. Это, однако, не означает, что как средство стимулирования труда она утратила свои позиции. Напротив, новые условия функционирования капитала в значительной мере активизировали ее в этом качестве.

В японских компаниях на оплату труда приходится около 85% средств, расходуемых на рабочую силу^*. В силу этого заработная плата оказывает решающее влияние на величину удельных расходов на труд, являющихся одним из важнейших показателей конкурентоспособности японских товаров на внешних рынках. Относительно низкий уровень указанных расходов на протяжении значительного отрезка послевоенного периода служил основой поддержания стабильной конкурентоспособности японской продукции за рубежом. За 1960-1970 гг. отношение заработной платы к производительности труда в Японии сократилось с 0,39 до 0,34. В то же время в странах-конкурентах этот показатель удерживался в среднем на уровне 0,5^**.

^* (Там же.)

^** (Современный капитализм: проблемы рабочей силы. М., 1983, с. 252.)

Ухудшение положения с точки зрения эффективности труда стало наблюдаться в Японии еще в первой половине 70-х годов, когда рост заработной платы начал опережать рост производительности труда. Экономический кризис 1974-1975 гг. резко усугубил ситуацию и явился сигналом к внесению коренных изменений в политику управления заработной платой с целью активизации ее стимулирующей функции, повышения уровня эффективности.

Одним из признаков таких изменений стало снижение темпов роста заработной платы после кризиса, чему немало способствовало обострение проблемы занятости. Вместе с тем это было результатом отнюдь не только перемен в конъюнктуре рынка. Японские компании приняли долгосрочный курс на изменение всей кадровой политики, частью которой является управление заработной платой. Если в период высоких темпов экономического роста компании, ориентируясь на постоянное расширение производства, стремились привлечь к себе внимание со стороны рабочей силы, создать образ преуспевающей фирмы за счет повышения оплаты труда, то после кризиса они начали руководствоваться исключительно соображениями экономической эффективности своей деятельности. Так, если до кризиса доля фирм, считавших основной задачей повышение эффективности, снижалась (с 42% в 1970 г. до 27% в 1974 г.), а заботившихся о своей популярности - повышалась (соответственно с 30 до 38%), то в течение послекризисного периода к середине 80-х годов доля фирм первого направления увеличилась до 65%, а второго - сократилась до 25%^*.

^* (Родо токэй тёса гэппо. 1985, № 2, с. 28.)

Вопрос о повышении эффективности и об активизации стимулирующей роли заработной платы требует рассмотрения традиционных принципов ее организации, которые в процессе перестройки кадровой политики после кризиса середины 70-х годов приходилось серьезно модифицировать.

Японские ученые и практики при разработке систем материального стимулирования исходили из общеизвестного положения о том, что стремление человека получить вознаграждение за свой труд - не единственный мотив труда. Творческий процесс труда, удовлетворенность его результатами, желание принести пользу обществу, честолюбивые помыслы и множество других причин, побуждающих людей работать, не ускользнули из сферы их внимания. Более того, все эти причины выстроены в определенную систему взаимосвязанных и соподчиненных друг с другом элементов, стержнем которой является идея интеграции работника в фирму, его идентификации с ней. Все элементы этой системы организованы таким образом, чтобы обеспечить заинтересованность работников в долговременной связи со своей фирмой. Прежде всего сказанное относится к практике "пожизненного найма" (важнейшему элементу системы управления кадрами в крупных японских фирмах), согласно принципам которой определенной, порой значительной, части работников предоставляется гарантия занятости с момента окончания учебного заведения до предельно установленного возраста (в настоящее время это обычно 60 лет).

Практике "пожизненного найма" соответствуют и другие элементы системы управления кадрами и мотивации труда, в том числе и специфическая модель организации материального стимулирования, известная в японской научной литературе под названием "пожизненной заработной платы".

Строго говоря, заработной платой существующий в японской фирме механизм материального стимулирования можно назвать с известными оговорками. Дело не только в том, что основная часть вознаграждения, которое получает работник, далеко не всегда направлена на прямое стимулирование его трудовой функции. В механизме материального стимулирования имеются звенья, вообще не ориентированные на трудоспособный период жизни индивида. Это прежде всего выходные пособия, выплата которых предусмотрена работникам в связи с увольнением из фирмы по достижении ими предельного возраста. Сумма таких пособий бывает достаточно велика и может стать источником существования ушедшего в отставку работника компании.

Таким образом, концепция "пожизненной заработной платы" не рассматривает человека исключительно как работника, призванного отдавать свой труд фирме. Являясь элементом системы, основанной на реализации идеи полной интеграции индивида в фирму, "пожизненная заработная плата" направлена во многом на обеспечение его потребностей и отражает характер этих потребностей на протяжении фактически всей его жизни (что и дало название самой концепции). Так, месячный заработок предназначен главным образом для покрытия текущих расходов (питание, оплата жилья, отдых и т. п.), годовой, включающий также премии, - для приобретения товаров длительного пользования (телевизор, стиральная машина и пр.), а также для личных сбережений. Наконец, выходные пособия представляют собой завершающий элемент пожизненного дохода, который обеспечивает решение наиболее сложных насущных проблем, накопившихся в течение предыдущего периода трудовой жизни (приобретение жилья, расходы на образование и браки детей, заведение дела и т. п.).

Организация "пожизненной заработной платы" связана с целенаправленно используемым принципом смещения двух основных функций заработной платы - стимулирующей и воспроизводственной - в пользу последней. В результате весь механизм материального стимулирования в японской фирме приобретает несколько иную устремленность, чем на Западе. Благодаря акценту, делающемуся в японской фирме на удовлетворение комплекса потребностей работника, "пожизненная заработная плата" не столько служит методом непосредственной активизации трудовой функции, сколько побуждает его к труду косвенно. С этой точки зрения японские менеджеры ближе, чем их западные конкуренты, подошли к решению проблемы использования так называемого человеческого фактора, в том числе с помощью средств его материального стимулирования.

Все элементы, входящие в состав "пожизненной заработной платы", располагают собственными возможностями стимулирования работника. Среди них месячный заработок и полугодовые бонусы-премии представляют собой те средства материального стимулирования, которые в совокупности, по крайней мере по формальным признакам, соответствуют сложившемуся стереотипу западного восприятия заработной платы. Что же касается выходного пособия, то это пока еще мало изученный специфический элемент "пожизненной заработной платы", явление, возможно, уникальное в мировой практике материального стимулирования.

Месячная заработная плата является основным элементом не только "пожизненной заработной платы", но и совокупных расходов на рабочую силу на японских предприятиях. На ее долю в 1984 г., например, приходилось почти 70% этих расходов^*.

^* (Родо токэй ёран. 1987, с. 148, 162.)

Около 90% месячного заработка - тарифный заработок (постоянная часть), остальное приходится на оплату сверхурочных (переменная часть). Основой тарифного заработка служит тарифная ставка (кихонкю). Помимо нее в этот заработок входят тарифные надбавки. Доля тарифной ставки в первой половине 80-х годов показала тенденцию к некоторому снижению, тем не менее она остается преобладающей не только в постоянной части, но и во всем месячном заработке японского работника и имеет в известном смысле решающее значение во всей системе материального стимулирования на японских предприятиях. Дело в том, что на базе тарифной ставки определяется размер остальных элементов заработной платы и многих статей прочих расходов на рабочую силу, включая и выходное пособие. Это обстоятельство заставляет японские компании обращать внимание прежде всего на совершенствование методов разработки тарифной ставки.

Фундаментом традиционной системы заработной платы, выработанной в ведущих компаниях в ходе последовательного применения принципов "пожизненного найма", является так называемая личная тарифная ставка (дзокудзинкю), которая обычно дифференцируется в зависимости от таких "личных" данных конкретного работника, как возраст, непрерывный трудовой стаж в фирме и образование. Все эти данные сводятся в тарифные сетки соответствующих ставок. Тарифная ставка постоянного работника, поступившего в крупную фирму сразу после окончания учебного заведения и до конца своей трудовой деятельности ни разу не менявшего место работы, определяется с учетом его возраста и стажа, увеличение которых происходит одновременно. Вместе с тем, если от стажа ставка зависит сравнительно мало даже при его большой длительности (не более 10% ее общей суммы), то возраст, напротив, определяет от 90 до 100% ее величины^*. Кроме того, дифференциация тарифной ставки в зависимости от возраста имеет некоторые дополнительные особенности. Ее увеличение с возрастом происходит неравномерно. Это проявляется в изменениях размера ежегодного прироста к ставке. В начале трудовой деятельности прирост повышается особенно быстро, достигая своей максимальной величины в возрасте 25-30 лет, когда жизненные потребности в связи со вступлением в брак и рождением детей требуют больших затрат. Затем потребности стабилизируются, а в дальнейшем сокращаются. По этой причине, а также в связи с общим ростом заработка, происходящим под влиянием стаже-возрастного принципа, размер ежегодных приростов начинает уменьшаться, доходя в старших возрастах до совсем незначительной величины.

^* (Рассчитано по: Тингин кэйэй. 1983, № 118, с. 13.)

Такая организация заработной платы характерна прежде всего для крупных фирм, широко применяющих систему "пожизненного найма". Однако и в более мелких компаниях стаже-возрастная тарификация превратилась в довольно распространенную практику материального стимулирования труда.

Пока повозрастная тарификация работников объективно соответствовала нарастанию квалификации и уровня результативности труда в зависимости от опыта, приходящего с возрастом, традиционная организация заработной платы укрепляла основы всей системы пожизненного найма и способствовала росту эффективности управления рабочей силой. Но с внедрением новых технологий с конца 60-х годов и особенно с середины 70-х годов квалификация приобретает новое содержание. Повышается роль теоретических знаний, их обновляемости, приобретает большое значение способность адаптироваться к новым производственным условиям. Всеми этими качествами обладает в большей степени молодежь, которая по нормам традиционной тарификации попадала в наихудшие условия оплаты. Нежелание молодых работников связывать всю свою трудовую жизнь с одной фирмой усугублялось их нехваткой вследствие неблагоприятной демографической ситуации в стране. Старение кадров японских предприятий влекло за собой и другое неизбежное следствие, связанное с повозрастной оплатой труда, - рост расходов на рабочую силу.

Обострение этих проблем вынудило изменить всю кадровую политику японских фирм, и, конечно, в области заработной платы.

Прежде всего следует выделить то качественно новое направление в системе критериев оценки работников, которое со второй половины 70-х годов становится преобладающим при разработке новых систем заработной платы. В качестве альтернативы традиционному методу повозрастной тарификации и соответствующим этому методу системам заработной платы японская практика выработала принципиально новый подход к решению проблемы оплаты труда путем увязки уровня последнего с конкретными характеристиками работника как такового, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации, отличающими его от других сотрудников. В основу новых систем заработной платы стала закладываться так называемая трудовая тарифная ставка (сиготокю). Само ее название свидетельствует о ее связи с трудовыми характеристиками работника и об усилении роли заработной платы в непосредственном стимулировании труда.

Разнообразие условий, к которым конкретные компании приспосабливают использование этой ставки, и диверсифицированность задач, решаемых с ее помощью в разных фирмах, обусловили существование в пределах данного типа тарифной ставки большого количества различных видов. К ним относятся, например, ставки за исполнение служебных обязанностей (сёкумукю), за квалификацию (сёкунокю), за совмещение служебных обязанностей (сёкуруйкю) и прочие подобные виды. Каждая ставка может использоваться самостоятельно либо в сочетании с другими трудовыми ставками, включенными в сетки, учитывающими несколько трудовых показателей.

Размер ставки работника увеличивается по горизонтали тарифной сетки с его переходом из одного разряда в другой. Этот переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки.

Так, на одном из машиностроительных предприятий с числом занятых 550 человек, расположенном в Токио, для рабочих установлены следующие сроки такого перехода: из первого разряда во второй - от двух до четырех лет, из второго в третий - от трех до шести лет, из третьего в четвертый - от четырех до семи лет, из четвертого в пятый - от шести до десяти лет^*. Конкретные сроки перехода в очередной разряд зависят, в частности, от того, насколько быстро работник сумел овладеть новой специальностью, умеет ли он совмещать разные трудовые функции, выполнять несколько видов работ, т. е. от того, насколько он смог продвинуться вперед в профессиональном отношении. Между тем компания оставляет за собой право предоставления тому или иному работнику возможности подготовки в зависимости от степени его перспективности, от его фактической трудовой отдачи.

^* (Там же, с. 13-41.)

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада имеет большое значение. Результаты работы (уровень выполнения норм, качественные показатели) оцениваются ежегодно методом аттестации или конкурсной системы. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка.

Основная цель разработки и применения трудовой ставки состоит в том, чтобы с ее помощью отразить индивидуальные особенности труда конкретного работника. Ее введение исключает возможность автоматического роста заработной платы вне зависимости от повышения квалификации и результативности труда работников и вносит, таким образом, принцип прямой увязки эффективности труда и его оплаты.

Новое направление существенно потеснило традиционные системы заработной платы. В послекризисный период наблюдается сокращение сферы применения последних, снижается их удельный вес в общей сумме расходов японских компаний на заработную плату, хотя в настоящее время многие из них не отказываются от традиционных форм окончательно. Так, в одной из автомобилестроительных компаний, которая одной из первых внедрила робототехнику в процесс автосборки, в связи с необходимостью учета нового уровня квалификации персонала и использования его творческого потенциала была изменена система заработной платы, в которой появились параметры, обеспечивающие более непосредственное отражение трудового вклада отдельных работников. Вместе с тем эта компания не отказалась и от таких традиционных элементов, как вознаграждение за возраст и стаж^*.

^* (Technological Innovation and Industrial Relations. Japanese Industrial Relations Series. Tokyo, 1985, с. 6-8.)

Дело в том, что, поскольку профсоюзы оказывают сопротивление процессу индивидуализации заработной платы, компании пытаются приспособить возможности традиционных систем по управлению кадрами к современным потребностям производства. Кроме того, в качестве объективной причины использования в современных системах заработной платы элементов повозрастной дифференциации оценки труда следует, очевидно, признать тот факт, что квалификация работников, несмотря на те изменения, которые в ней произошли, в известной мере зависит и от производственного опыта. Нельзя сбрасывать со счетов и стремление фирм удержать в своих руках такое средство сохранения за собой эффективных работников старших возрастов, особенно управленческого звена, как повозрастная оплата.

Поэтому большинство компаний в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идет по пути вы-работки синтезированных систем (согокаттэйкю), сочетающих элементы традиционной и новой тарификации работников. Если в 1975 г. 49,2% компаний придерживались этих синтезированных систем заработной платы, то в 1984 г. уже 66%. Впрочем, в послекризисный период устойчиво нарастает также доля компаний, применяющих исключительно новые системы, основанные только на трудовой ставке (в 1984 г. такие системы применяли 15,2% компаний), тогда как сфера распространения традиционных систем в чистом виде сужается (в 1984 г. - 5,5% компаний). Небольшая часть фирм (13,3% в 1984 г.) использует указанные три вида систем в различных комбинациях^*.

^* (Родо токэй нэмпо. 1984, с. 166-167.)

В составе тарифного заработка японского работника имеются надбавки к тарифной ставке. Они занимают в настоящее время незначительную часть - 13,2% в 1986 г.^*, но их роль в тарифной системе очень важна. С их помощью условия выплаты тарифной ставки конкретизируются, приобретая большую специфичность, соответствующую тем или иным реальным обстоятельствам и особенностям используемой рабочей силы.

^* (Родо токэй тёса гэппо. 1987, № 22, с. 48-49.)

Тарифные надбавки подразделяются на воспроизводственные и трудовые. К воспроизводственным относятся "надбавки на существование", или "надбавки на жизнь" (сэйкацу тэатэ), и транспортная надбавка. Каждая из "надбавок на существование" соответствует одной из жизненных потребностей работника: семейная возмещает расходы на членов его семьи, территориальная - неудобства, связанные с местом жительства (чаще всего в связи с переводом на другую работу), жилищная - с содержанием жилья и т. д. И хотя далеко не каждая надбавка из-за своего малого размера действительно способна адекватно удовлетворить эту потребность, тем не менее, фигурируя в общем их списке, номенклатура которого бывает весьма обширной, создает у работника впечатление, что ни одно из всех его наиболее насущных жизненных притязаний не ускользает от внимания работодателя.

Таким образом, и в этом элементе заработной платы проявляется общая концепция традиционной системы материального стимулирования в японской фирме, состоящая в подходе к решению проблемы побуждения работника к труду косвенным образом, через удовлетворение его потребностей. Не случайно поэтому, что воспроизводственным надбавкам принадлежит основное место среди всех надбавок к тарифной ставке.

В 80-е годы вместе с падением общей доли надбавок в тарифном заработке началось снижение и доли воспроизводственных надбавок, отразившее общий переход организации заработной платы в Японии к трудооценочному принципу. С 1981 по 1986 г. доля воспроизводственных надбавок снизилась на три процентных пункта и составила 8,4% общей суммы тарифного заработка^*.

^* (Там же, с. 48-49.)

Однако не повышалась роль и трудовых тарифных надбавок, в состав которых входят надбавки за результативность, посещаемость, служебные надбавки. Они оценивают работника как такового и, таким образом, противоречат традиционным принципам организации системы заработной платы. Но почему в послекризисный период, когда потребность в индивидуальном подходе к рабочей силе резко выдвинулась на передний план, доля подобных надбавок в тарифном заработке в целом сократилась: за 1975-1986 гг. она уменьшилась с 7,5 до 4,8%?^*. При этом сокращение происходило постоянно, в отличие от динамики воспроизводственных надбавок и тарифных надбавок в целом, доля которых до начала 80-х годов росла.

^* (Родо токэй тёса гэппо. 1983, № 8, с. 21-28; 1987, № 22, с. 48-49.)

Дело в том, что благодаря переходу промышленности Японии на новые технологии доля стоимости, производимой путем затрат живого труда, в общей стоимости выпускаемой продукции неуклонно падала. В тех отраслях, где был высок уровень механизации и автоматизации производства, т. е. везде, где возрастала технико-технологическая обусловленность процесса труда, постепенно терялся смысл нормирования и стимулирования объема выработки. В результате сначала отпала необходимость в нормировании и прямом стимулировании индивидуального труда, затем - и труда коллективного и, наконец, поощрительные системы заработной платы, основанные на значительных надбавках, выплачиваемых, в частности, за количественные результаты труда, исчезают совсем.

С 1966 г. статистический учет доли работников, оплачиваемых по результатам труда, был прекращен, но, по оценке доцента Института Нандзан в г. Нагоя К. Мурамацу, она составляла в 1980 г. не более 5-7% как в обрабатывающей промышленности, так и по экономике Японии в целом. Стремительно сокращалась и доля поощрительных доплат в тарифном заработке в тех отраслях, где в середине 60-х годов она еще была значительна. За 1966-1984 гг. в черной металлургии эта доля снизилась в 10 раз и составила менее 2%. В транспортном машиностроении ее сокращение с 10 до 5% произошло после кризиса 1974-1975 гг. В швейной и текстильной промышленности к началу 80-х годов эти доплаты из тарифного заработка практически исчезли^*.

^* (Нихон родо кёкай дзасси. 1987, № 11, с. 13-23.)

Таким образом, повышение технического уровня производства, ориентация на совершенствование качественных параметров продукции способствовали полному исчезновению из японской практики материального стимулирования аналогов сдельной оплаты труда, до сих пор распространенных на Западе.

В настоящее время японские работники получают примерно четверть своего годового вознаграждения в форме премий, представляющих собой специфический элемент японской системы материального стимулирования. Эти премии (их чаще называют бонусами) уже длительное время привлекают внимание зарубежных исследователей.

В японской статистике бонусы относятся к "специальным денежным доплатам" (токубэцу кюё), которые расшифровываются как "вид вознаграждения, поступающего в распоряжение работника нерегулярно или неожиданно", и, таким образом, отделяются от ежемесячного заработка, выплата которого обязательна и производится регулярно. В составе "специальных доплат" бонусам принадлежит подавляющая часть: в 1985 г. она составила 93,5%^*. Обычно бонусы выплачиваются дважды в год: в июне - июле и в декабре - каждый раз после подведения полугодовых итогов деятельности фирмы, от результатов которых зависит уровень выплат. Иногда некоторые фирмы предоставляют дополнительно своему персоналу незначительные премии в январе, марте либо в августе.

^* (Родо токэй ёран. 1987, с. 108, 110.)

История возникновения практики выплаты бонусов восходит к довоенному периоду, когда появились первые признаки становления системы "пожизненного найма". Тогда бонусы применялись крупными фирмами как особая форма вознаграждения работников управленческого звена, заинтересовывающая их в успехах деятельности всей фирмы. Правда, уже в то время кое-где бонусы выплачивались и рядовому персоналу, однако по своему размеру они не шли ни в какое сравнение с премиями для руководящего состава. Только после войны эта форма материального стимулирования постепенно приобрела тот вид, в котором она существует в настоящее время.

В послевоенный период размер бонусов существенно увеличился в абсолютном выражении. Если сразу после войны за год японские работники в виде премии получали один-два месячных оклада, то в 1986 г. - в среднем три с половиной. В период высоких темпов роста японской экономики бонусы обычно превышали ежемесячный заработок в 4 раза. Если учесть и тот рост заработной платы, который имел место после войны, то размер бонусов с 1958 по 1985 г. увеличился примерно в 25 раз. В середине 80-х годов японский работник в среднем получал за год около 1 млн. иен в виде бонусов и других "специальных доплат"^*. Уровень бонусов вырос и относительно: если в 1960 г. на предприятиях с числом занятых более пяти человек работникам выплачивали в виде премий менее 18% годового заработка, то в 1983 г. - 23%^**.

^* (Там же.)

^** (Journal of Japanese and International Economies. 1987, № 2, c. 168-194.)

Бонусы получает весь персонал фирмы, и их размеры у рабочих вполне сопоставимы с размерами бонусов служащих. Практика выплаты премий распространена повсеместно: в 1986 г., например, бонусы выплачивали 97% предприятий. По данным на 1983 г., этой практикой было охвачено 99,3% наемных работников^*.

^* (Родо токэй тёса гэппо. 1984, № 8, с. 19.)

Распространение и укрепление практики выплаты бонусов отчасти явилось, как считают некоторые ученые, следствием общего процесса демократизации многих сторон жизни японского общества в послевоенный период, затронувшего и отношения на производстве. Если в области организации тарифной части заработной платы это привело к отказу от почасовой оплаты труда рабочих и переходу к единой для рабочих и служащих системе ежемесячных выплат, то бонусы из преимущественно статусных привилегий руководящего звена крупных фирм превратились в систему полугодовых доплат к основному заработку персонала практически всех предприятий.

Демократические процессы первых послевоенных лет, безусловно, сыграли определенную роль в изменении отношения менеджмента к роли премиальных выплат. Однако для их распространения в Японии имелись и другие причины, в первую очередь экономического характера. Быстрый рост экономики страны, способствуя повышению заработной платы в целом, не мог не отразиться, в частности, и на укреплении роли бонусов. Одновременно в условиях господства повозрастной заработной платы и сокращения сферы применения сдельной оплаты труда японские компании постепенно лишались механизмов непосредственного экономического побуждения персонала к труду. Бонусы же в какой-то мере восполняли негибкость тарифной части заработной платы.

Многие исследователи отмечают тот факт, что уровень выплат бонусов особенно высок и стабилен в наиболее крупных корпорациях, которые занимают прочное положение на внутреннем и мировом рынках. Так, автомобильная компания "Тоёта" выплачивает своим работникам бонусы в объеме, не снижающемся по отношению к месячному заработку, начиная с 1968 г. Напротив, для более мелких и менее процветающих фирм характерны довольно резкие перепады в уровнях премиальных выплат. В кризисных ситуациях такие компании иногда даже вообще прекращали выплату бонусов. В 1983 г., например, компания "Ямаха", занимающая на рынке производителей автомобилей второстепенное положение, испытывая сильнейшую конкуренцию со стороны своих более крупных конкурентов и стремясь выйти из крайне затруднительной ситуации, отказалась от предоставления персоналу бонусов в конце года^*. Разница в уровнях бонусов велика и по отдельным компаниям (в зависимости от их экономического положения на рынке в данное время), и по отдельным периодам экономического развития страны: в момент высокой конъюнктуры уровень выплаты бонусов возрастает, а во времена депрессий снижается. По сравнению с приростом тарифного заработка динамика прироста бонусов отличается гораздо большими перепадами. Американский исследователь Фриман пришел к выводу об относительно большой подвижности премиальной части заработной платы^**, что объясняется значительной зависимостью бонусов от экономической конъюнктуры.

^* (Никкан когё симбун. 06.02.1984.)

^** (Journal of Japanese and International Economies. 1987, № 2, c. 172.)

В послекризисный период японские компании активно используют систему бонусов как один из каналов снижения расходов на рабочую силу, вследствие чего их доля в годовом фонде заработной платы среднего работника в 1975-1985 гг. снизилась. Из этого видно, что как элемент заработной платы, повышающий гибкость всего экономического механизма фирмы, бонусы имеют большое значение. Японский менеджмент успешно использует их в качестве средства, быстро обеспечивающего достижение необходимого соотношения расходов на рабочую силу с прибылями компаний.

Руководство японских компаний, и прежде всего крупных, не стремится связать себя жесткими обязательствами в отношении своего персонала при разработке систем, предусматривающих порядок поступления средств из прибыли в фонды премирования. Так, в начале 80-х годов менее ¹/₃ японских предприятий знакомили свой персонал с системами показателей формирования таких фондов, причем доля компаний, делавших это, была среди крупных фирм вдвое меньше, чем среди средних и мелких^*.

^* (Родо токэй тёса гэппо. 1984, № 8, с. 27.)

Та часть бонуса, которая рассчитывается на основании оценки заслуг конкретного работника, невелика, поскольку в формулах исчисления премии, независимо от имеющихся различий, основным элементом, определяющим уровень выплаты, служит прежде всего тарифный заработок (либо тарифная ставка). По данным Р. Фримана, в среднем по Японии всего 9% суммы индивидуального бонуса работника можно считать величиной, строго соотносимой с размером прибыли, обусловленной его личным вкладом в результаты деятельности фирмы. Остальная часть бонуса может считаться постоянной величиной, исчисляемой на базе тарифного заработка и заранее обусловленной им^*.

^* (Journal of Japanese and International Economies. 1987, № 2, c. 172.)

Таким образом, и практика выплаты бонусов вписывается в концепцию всей системы материального стимулирования, которая, в свою очередь, представляя собой часть механизма трудовой мотивации, определяется идеей органической включенности работника в фирму, общей зависимости его личного благополучия от успехов фирмы.

Завершающим элементом "пожизненной заработной платы" являются выходные пособия, на долю которых приходится около половины расходов японских компаний социально-бытового характера. Наиболее распространенным методом расчета выходного пособия является умножение последнего (в условиях повозрастной тарифной системы - наиболее высокого) месячного заработка (или только тарифной ставки) на определенный коэффициент. Кроме уровня образования на величину этого коэффициента наибольшее влияние оказывают причина увольнения и длительность непрерывного трудового стажа работника в данной фирме. В момент ухода он может получить от десятой части до нескольких десятков месячных заработков. Особое предпочтение оказывается тем работникам, которые прослужили в фирме всю свою трудовую жизнь, поступив туда сразу после окончания учебного заведения, и были уволены в связи с наступлением предельного возраста. Работнику, посвятившему себя фирме, единовременно выплачивается пособие размером 50 месячных заработков и более.

Таким образом, материальное стимулирование в японской фирме - это целостная система взаимосвязанных элементов. В свою очередь, она является частью специфического механизма мотивации рабочей силы, основанного на использовании тех преимуществ, которые обеспечиваются в результате существования практики длительных взаимоотношений между фирмой и ее персоналом и осознания последним идеи общности своих собственных интересов и интересов фирмы. Поскольку при этом стороны обмениваются целым комплексом взятых на себя обязательств, то прямым следствием таких отношений стала организация системы стимулирования, направленной на обеспечение рабочих и служащих необходимым набором средств к существованию на протяжении трудовой жизни без жесткой увязки объема предоставляемых благ с размерами вклада отдельных работников в процветание компании. Несмотря на изменение ситуации с середины 70-х годов под воздействием новых экономических условий, влияние традиционного подхода к материальному стимулированию персонала в японских фирмах продолжает сохраняться.

Японский опыт управления кадрами привлекает в настоящее время все большее внимание зарубежных специалистов, в том числе советских. Вместе с тем его специфика, уникальность применяемых методов нередко служат причиной довольно осторожного подхода к нему за рубежом. В то же время становится все более очевидно, что не детали и отдельные элементы этого опыта, порой действительно невоспроизводимые, а прежде всего тот системный, комплексный подход к разработке и решению проблем управления трудом, в том числе материального стимулирования, должен стать объектом внимания со стороны ученых и практиков других стран.