3. Творцы "японского чуда"

Долгие годы символами Японии были величественная Фудзияма, цветущая сакура, отважные самураи и прелестные гейши. Агрессивные войны, затеянные правящей кликой Японии, открыли миру коварство и жестокость японской военщины, приведшей страну к бесславному поражению. Хотя Фудзияма не утратила своей красоты, а агрессивность японцев находит выход в их беспримерной экономической экспансии, тем не менее образ Японии в наши дни ассоциируется совсем с другими понятиями.

Это - сверхскоростные поезда "Хикари" и модернистские небоскребы Синдзюку, многокилометровый мост, перекинутый через Внутреннее Японское море, и самый длинный в мире туннель, проложенный под дном Сангарского пролива, ультрасовременные промышленные предприятия и аэропорты, возводимые на отвоеванной у моря суше, роботы, играющие на пианино, и умные станки с числовым программным управлением. Наконец, это - отличная японская продукция - от гигантских океанских танкеров до телевизоров, умещающихся на ладони.

За всем этим стоят те, кто своим трудом создали современную Японию, и прежде всего многомиллионный рабочий класс, подлинный творец "японского чуда".

Невольно задумываешься, что побуждает японских тружеников не только работать много, интенсивно и качественно, но и вносить свой весомый вклад в совершенствование производственного процесса в знаменитых теперь кружках качества.

Нужда? Угроза безработицы? Материальная заинтересованность? Да, конечно, материальная заинтересованность, а в первые послевоенные годы и нужда, и угроза безработицы. И все же не только материальная заинтересованность заставляет их работать так, как они работают и как, дай бог, научиться работать нам.

Сегодня над основной массой японских рабочих не довлеет безработица. Вот уже многие годы ее уровень не превышает 2-2,5% рабочей силы, не довлеет и нужда, так как большинство японских рабочих получает сравнительно высокую заработную плату, обеспечивающую необходимый материальный достаток.

Значит, есть какие-то причины, какая-то другая мотивация помимо материальной заинтересованности, которая побуждает рабочий класс Японии хорошо и продуктивно работать и, более того, думать над тем, как повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, поднять ее качество, как бы печься об интересах своего предприятия, т. е. в конечном счете и капиталистических предпринимателей.

"Три священные коровы" японской системы наемного труда. Многие японские и зарубежные исследователи считают, что все это - результат "особых" отношений, сложившихся в Японии между трудом и капиталом, отношений, характеризующихся, по их словам, гармонией и сотрудничеством. По укоренившейся привычке сразу же хочется эти слова поставить в кавычки. Но не будем торопиться, а попытаемся разобраться в сути дела.

Начнем с того, что в японском обществе гораздо большее значение, чем, например, на Западе, имеет принадлежность индивида к какой-либо общности (родственной, социальной, производственной) и его взаимосвязь с ней. В определенной мере - это результат длительного сохранения феодальных пережитков, с их патернализмом во взаимоотношениях между господином и слугами, хозяином и работниками, сюзереном и вассалами. Во всяком случае эта национальная особенность была умело использована японскими предпринимателями во взаимоотношениях с наемными рабочими и положена в основу "особой системы наемного труда" в Японии.

Нет, конечно, принципиально эти взаимоотношения не изменились. Присвоение части неоплаченного труда было и остается сутью капиталистического производства и в Японии. Наемный труд обязательно несет в себе прибавочную стоимость или прибавочный труд, который "по своей сущности всегда остается принудительным трудом, хотя бы он и казался результатом свободного договорного соглашения"^*.

^* (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 25. Ч. II. С. 385.)

Это марксистское положение никто "отменить" не может. Надо его не упускать из виду при конкретном анализе взаимоотношений между трудом и капиталом в Японии, как бы их сущность ни была завуалирована рассуждениями о "гармонии" и "общности" интересов этих двух полюсов капиталистического производства. Вместе с тем нельзя отрицать специфичность системы наемного труда в Японии, применяя которую японские предприниматели сумели до известной степени вовлечь и заинтересовать рабочих и служащих в успехах "своей" компании или предприятия.

В чем же эти особенности, или, как их часто называют, "три священные коровы", японской системы наемного труда? Во-первых, так называемый "пожизненный наем рабочих", т. е. рабочему гарантируют непрерывную работу на данном предприятии до выхода на пенсию; во-вторых, особая система заработной платы, повышающейся в зависимости от возраста (старшинства) и стажа работы на данном предприятии; в-третьих, фирменная, а не отраслевая организация профсоюзов, т. е. рабочие объединены в профсоюз (если таковой создан), действующий в рамках только данного предприятия. До того как мы подробнее рассмотрим эту "триаду", необходимо сразу же сделать несколько существенных оговорок.

Прежде всего "особая" система наемного труда сложилась в Японии отнюдь не в атмосфере гармонии и сотрудничества. Послевоенные годы были отмечены резким усилением противоречий между трудом и капиталом в условиях определенной демократизации политической жизни в стране. То, что беспощадно подавлялось в годы реакции, вырвалось наружу. По стране прокатились мощные стачечные волны, знаменитые "весенние наступления" японского рабочего класса (особенно в 50-е и 60-е годы), возникло довольно сильное профсоюзное движение в общенациональном масштабе.

В этой обстановке японские предприниматели и их объединения в тесном контакте с правительством (а в первые послевоенные годы - с американскими оккупационными властями) предприняли все меры, вплоть до жестокого подавления забастовок, к тому, чтобы сбить накал классовой борьбы и подорвать единство профсоюзного движения. Кроме того, японские предприниматели (и в этом им нужно отдать должное) стали настойчиво искать пути к мирному, компромиссному решению трудовых конфликтов. Была разработана продуманная система повышения заработной платы, увязанная с ростом производительности труда, прожиточным уровнем и темпами инфляции, а также целенаправленная социальная политика в отношении определенной части рабочего класса. Японские предприниматели пошли на это потому, что в условиях послевоенного подъема экономики, сопровождавшегося бурным ростом доходов и прибылей, им был выгоден как можно более спокойный, предсказуемый и мирный характер трудовых отношений, нужна была лояльность рабочих и служащих, их заинтересованность в успешном ходе дел на "своем" предприятии.

Вот тут-то и пригодились национальные черты японского характера - сопричастность к определенной общности, склонность к "консенсусу", патернализм и повышенное чувство долга. И что не менее важно, японские предприниматели и менеджеры никогда не упускают из виду того, что рабочий класс является самым крупным, во всяком случае по численности, потребителем и что увеличение его покупательной способности влечет за собой расширение сбыта продукции или объема сбережений, которые всегда можно обратить в дело.

С начала 50-х и до середины 70-х годов, т. е. в период высоких темпов экономического роста Японии, имел место весьма значительный рост заработной платы лиц наемного труда, правда, от чрезвычайно низкого, почти нищенского уровня первых послевоенных лет. Кроме того, следует делать поправку на бурный рост розничных цен именно в эти годы.

Тем не менее с 1955 по 1975 г. среднемесячная заработная плата рабочих и служащих возросла с 18,3 до 116,8 тыс. иен, или почти в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился за тот период в 3,2 раза^*. Таким образом, имели место существенный рост реальной заработной платы и повышение жизненного уровня трудящихся. Для многих японских семей осуществилась возможность приобретения трех "С" (color, cooler, car), т. е. цветного телевизора, кондиционера и автомобиля, что на какое-то время стало мерой зажиточности или принадлежности к "среднему классу". Правда, принадлежность к этому весьма расплывчатому понятию определялась, как правило, тем, что "у меня дела идут нормально".

^* (Подсчитано по: Япония. Экономико-статистический справочник. М., 1971; Japan 1985; Khan H. The Japanese Challenge.)

Экономический спад и депрессия середины 70-х годов и переход Японии к сравнительно умеренным темпам роста значительно расшатали "три столпа" японской системы наемного труда. Тем не менее рост заработной платы, хотя и более умеренными темпами, продолжался, что видно из табл. 7.

Источники: Japan 1990. Р. 69, 75; Japan Economic Almanac. Tokyo, 1990.

В реальном исчислении заработная плата рабочего в обрабатывающей промышленности выросла с 1980 по 1988 г. на 9,8%, а производительность труда - на 26,1%. Более подробно эту динамику можно проследить по табл. 8. Начиная с 1985 г., после некоторого отставания, производительность труда снова стала расти значительно быстрее, чем реальная заработная плата. Это связано с новым этапом научно-технического прогресса и внедрением новейших технологий в японской промышленности.

Источник. Comparative Economic and Financial Statistics. 1989. Bank of Japan. Tokyo, 1989. P. 141-142.

Иными словами, основным источником прибавления заработной платы является рост производительности труда. Конечно, ежегодная прибавка в заработной плате не происходит механически, без сложной борьбы между предпринимателями и рабочими. Напряженная борьба ведется за столом переговоров, длящихся иногда непрерывно целыми сутками, но, как правило, заканчивающихся достижением соглашения.

Оперируя данными о среднемесячной базисной заработной плате, надо иметь в виду, что это понятие весьма условное. Во-первых, она относится только к постоянно работающим в частном секторе (в 1987 г. таковых было около 38 млн человек). Во-вторых, между заработной платой мужчин и женщин имеется существенная разница (у первых она в 1,7 раза выше). На крупных предприятиях она обычно выше, чем на средних и мелких. У начинающих рабочих исходная ставка, как правило, значительно ниже, чем зарплата у проработавших на предприятии ряд лет. Вместе с тем базисная заработная плата не учитывает бонусы, т. е. премии, выплачиваемые обычно два раза в год и иногда достигающие весьма существенных размеров (в зависимости от общих результатов деятельности предприятия и вклада каждого рабочего). В 80-х годах на крупных предприятиях рабочие и служащие получали в среднем ежегодно летние и зимние бонусы, равные (суммарно) примерно четырем месячным зарплатам, на средних предприятиях - 3,4 и на мелких - 2,6 оклада^*.

^* (JETRO. Business Facts and Figures. 1989. P. 123.)

Сегодня средняя заработная плата японского рабочего находится на уровне ведущих промышленно развитых капиталистических стран (см. табл. 9). Правда, надо учитывать резкое повышение курса иены в отношении валют указанных стран, а также более высокую стоимость жизни в Японии, особенно питания и жилища.

Источник. JETRO. Nippon 1989. Business Facts and Figures. P. 121.

Что же все-таки такое средняя базисная зарплата японского трудящегося? В 1988 г. она равнялась 238,4 тыс. иен. В пересчете в рубли по тогдашнему официальному курсу (1000 иен = 4,45 руб.) это превышает 1000 руб. в месяц.

Конечно, простое сопоставление этой цифры с нашей средней заработной платой некорректно, так как надо учитывать значительно более высокие цены в Японии на многие виды товаров и услуг. Например, 1 кг белого хлеба в Токио стоил (в пересчете по официальному курсу) в начале 1988 г. 1 руб. 65 коп., мяса - 15 руб. 75 коп., сахара - 1 руб. 14 коп.; костюм мужской зимний - 229 руб., мужские кожаные туфли - 41 руб., сорочка - 17 руб.; литр бензина - 56 коп.; цветной телевизор (51 см) - 560 руб. Очень дороги в Японии услуги, например мужская стрижка - 12 руб.^*

^* (Ibidem. P. 138-139.)

Однако, признавая значительную условность установления курса рубля к иностранным валютам, более наглядно покупательную силу средней заработной платы японского рабочего можно представить иначе, а именно, сколько месячных зарплат надо заплатить за приобретение того или иного предмета длительного пользования? На одну месячную зарплату среднестатистический японский рабочий может купить четыре костюма, два телевизора, на четыре-пять зарплат - малолитражный автомобиль. Причем действительно может, так как товарная масса в Японии превышает фонд заработной платы и вообще доходы населения. Но японцу гораздо дороже, чем нам, обходится питание, обучение детей, лечение и особенно жилье.

Для того чтобы стать владельцем небольшого жилого дома с крохотным участком (а это мечта почти каждой японской семьи) или квартиры в современном доме, рабочий человек должен получить кредит (сразу такую трату не осилит) и расплачиваться за него в течение многих лет. В послевоенные годы стоимость жилища в Японии возрастала быстрее, чем доходы населения. Цена нового дома в 1955 г. составляла в среднем 2,3 годового дохода средней семьи; в 1965 г. - 4,4 и в 1983 г. - 6,7 годового дохода, а в Токио - почти 8 годовых доходов^*. При этом дом в Японии, в 4 раза меньший по размеру, чем в США, стоит в 2,3 раза дороже. Благоустроенная квартира (65 кв. м) - в 2,7 раза дороже, чем в Швеции.

^* (Japan Facing Economic Maturity. Wash., 1988. P. 88.)

Недаром на Западе говорят, что японцы - это работоголики, живущие в кроличьих норках. Очень часто молодая семья в Японии имеет автомобиль, полный набор электротехнических приборов и другие предметы домашнего обихода, но не может долгие годы обзавестись хорошей квартирой или собственным домиком. Из-за высокой стоимости жилища в крупных городах большинство японских семей живет в пригородах, часто в одном-полутора часах езды от места работы. Хорошая благоустроенная квартира в центре Токио стоит от 50 до 100 млн иен, а собственный домик в пригороде - от 30-35 млн иен и выше (в зависимости от расстояния до города и величины участка). Все это, конечно, надо учитывать, сопоставляя среднюю заработную плату японского трудящегося с заработками в других странах, в том числе и в СССР.

Впрочем, при любом сопоставлении очевидно, что реальная заработная плата японского трудящегося росла, ее покупательная сила увеличивалась, т. е. у него есть стимул хорошо работать. И он действительно работал хорошо, так как рост производительности труда сопровождался ростом его достатка, а инфляция, как правило, не съедала полностью очередную прибавку к заработной плате.

Вот почему и сегодня японский трудящийся работает больше (по количеству часов в год) и отдыхает (оплаченный отпуск) меньше, чем во многих промышленно развитых капиталистических странах.

^* (Включая сверхурочные часы.)

Источник. JETRO. Nippon 1989. Р. 124

В 1986 г. японский рабочий проработал 2150 часов, в том числе 212 часов сверхурочно, соответственно рабочий США - 1924 часа (117 сверхурочно), Англии - 1938 (161), ФРГ - 1655 (83), Франции - 1643 (0).

В японской промышленности самое низкое количество дней, потерянных из-за трудовых конфликтов или прогулов, и самая низкая текучесть рабочей силы по сравнению с другими ведущими капиталистическими странами. Так, например, в период с 1977 по 1987 г. количество рабочих дней, потерянных из-за забастовок, составило (в тыс. ^чел/_дней): в Японии - 7469, в США - 161914, в Англии - 113251^*.

^* (Japan 1989. P. 71.)

Упомянутые выше "три священные коровы" японской системы наемного труда (пожизненный наем, особая система заработной платы и фирменная структура профсоюзов) сыграли свою роль и еще частично сохранили свое значение. Но сегодня - это далеко не всеобщая система, да и в нее жизнь вносит существенные коррективы с учетом нового периода в развитии японской экономики.

Анализируя в современных условиях японскую систему наемного труда, профессор токийского Института деловой администрации и менеджмента К. Кобаяси называет ее три столпа "глубоко укоренившимися мифами", в подтверждение чего приводит следующие весьма красноречивые данные. Система так называемого пожизненного найма охватывает только 25% японской рабочей силы и существует в основном в крупных корпорациях. Временные, сезонные и занятые неполный день рабочие вообще не подпадают под эту категорию. Около 45% японских рабочих в возрасте от 20 до 29 лет и около 25% рабочих в возрасте от 30 до 44 лет меняют место работы по крайней мере один раз.

Что касается особой системы заработной платы, то значение стажа работы и возраста при ее исчислении за последние годы падает, особенно для возрастной группы рабочих от 50 лет и выше. При быстром развитии НТР, ведущей к усложнению техники и требующей не столько пожилых и опытных, сколько молодых и более грамотных в техническом отношении работников, эта система экономически становится все более невыгодной предпринимателям.

Фактически в современных условиях экономического развития Японии наибольшие выгоды от особой системы заработной платы, по данным профессора К. Кобаяси, получает высший управленческий эшелон. Средний эшелон получает значительно меньшие надбавки за стаж и возраст, а "низший персонал", т. е. рабочие, "получает право только на минимальное гарантированное ежегодное увеличение" в течение всего периода его работы на предприятии.

Различные исследования показывают, что в последние годы в большинстве японских крупных и средних фирм зарплата все более определяется на основе фактического качества и количества труда, а не по стажу работы и возрасту. Если раньше соотношение этих двух факторов составляло 6:4 в пользу стажа и возраста, то сейчас оно равно 5:5. Что же касается фирменной структуры профсоюзов и взаимоотношений труда и капитала, то, по образному признанию К. Кобаяси, "тенденция характеризовать эти взаимоотношения как дружественные, гармоничные и коллаборационистские... является полуправдой"^*.

^* (The Japan Times. 1983. 27. IX.)

Против утвердившегося стереотипа взаимоотношений между трудом и капиталом в Японии ("единая семья", гармоничное сотрудничество и т. п.) выступают ряд других японских исследователей, в частности профессор экономики университета Кейо Х. Симада. "Серьезные исследователи взаимоотношений в промышленности указывают на то, что японская система наемного труда все более определяется не традиционной культурой, а рыночными силами и что имеется очень много свидетельств наличия конфликтов на японских предприятиях"^*.

^* (Journal of Japanese Trade and Industry. March/Apr. 1984. P. 13.)

Для того чтобы понять, как эта система действует, обратимся к конкретному примеру крупнейших автомобилестроительных компаний Японии - "Тоёта мотор" и "Ниссан мотор", управленческую деятельность которых я изучал^*. В 1949-1950 гг. компания "Тоёта мотор" оказалась в тяжелом положении в результате длительной забастовки и конфронтации с профсоюзом. Руководители компании были вынуждены пойти на некоторые уступки рабочим (повышение зарплаты, увольнение по возрасту - не с 55, а с 60 лет, пятидневная рабочая неделя). Однако в дальнейшем на заводах компании трудовые конфликты решались без объявления забастовок, на основе принципа "крепких отношений взаимозависимости". Поскольку профсоюз рабочих "Тоёты" является фирменным, или цеховым, а не отраслевым или общеяпонским, это облегчает "соглашение" между администрацией и профсоюзными боссами.

^* (Более подробно см.: Спандарьян В. В., Спандарьян М. В. Автомобильная промышленность Японии. М., 1989.)

В основу "отношений гармонии" между администрацией и рабочими на предприятиях компании была положена концепция: "от колыбели до могилы с Тоётой". Этому способствует система "пожизненного найма" (текучесть рабочей силы на заводах "Тоёты" составляет 3-4% в год), а также обеспечение жильем - от общежитий для холостых рабочих до квартир молодоженам и продажи семейным сборных домов, производимых компанией "Тоёта", что в условиях Японии имеет особое значение. Кредит для покупки дома также предоставляет компания, она же снабжает рабочих через кооперативы одеждой и продуктами питания "по разумным ценам". Все это наряду с предоставлением льготного медицинского обслуживания, а также заботой о свободном времени (спортивная организация, туризм и т. п.) достаточно крепко привязывает квалифицированных рабочих и служащих к компании. Высшая техническая школа компании подготавливает специалистов для своих заводов из детей рабочих и служащих, а курсы повышения квалификации обеспечивают переподготовку кадров.

Базисная политика руководства "Тоёта мотор корп.", изложенная в брошюре "Взаимоотношения труда и управляющих", звучит следующим образом: "Самая главная проблема управляющего - проблема отношений с людьми. Люди, продукция и деньги - ключевые элементы бизнеса, но люди - это самое важное. Не только управление как таковое, но и любой аспект бизнеса зависит от хороших взаимных отношений в общности людей"^*. Нельзя не признать логики его авторов - ведь именно от людей, т. е. от рабочего класса, зависит получение прибылей и сверхприбылей компании.

^* (Labor / Management Relations. Toyota Motor Corp. 1983. March. P. 4.)

Наиболее красноречивое свидетельство эффективности сотрудничества администрации и профсоюза работников компании "Тоёта" - отсутствие забастовок на ее предприятиях вот уже в течение почти 40 лет. Конечно, достижение таких "результатов" не было бы возможным без гибкой политики предпринимателей компании, в частности без продуманной системы заработной платы и прочих выплат рабочим и служащим.

Так, по данным компании "Тоёта", средняя заработная плата работника составляет 2440 иен в час (условно, так как почасовая зарплата на предприятиях компании не выплачивается), т. е. довольно высокая по сравнению с другими отраслями. Однако анализ показывает, что значительная часть зарплаты (свыше ¹/₃) выплачивается не ежемесячно, а двумя полугодовыми суммами (бонусами) в середине и в конце года. Эти бонусы привязаны к результатам деятельности компании за соответствующий период. С одной стороны, это усиливает заинтересованность рабочих в достижении оптимальных результатов, т. е. способствует получению компанией максимальной прибыли, а с другой - это фактически авансирование (кредитование) компании за счет части заработной платы рабочих.

Кроме того, "средняя зарплата" включает в себя заработную плату и жалованье всех работников - от высшего эшелона управляющих до новичков, поэтому по отдельным категориям она колеблется со значительной амплитудой.

Одним из средств предотвращения трудовых конфликтов на предприятиях "Тоёты" является ежегодное согласование путем переговоров с руководством "своего" профсоюза уровня повышения зарплаты в пределах роста стоимости жизни и с учетом общеэкономической обстановки. Так, за последние годы (начиная с 1975 г., т. е. в период перехода к умеренным темпам роста японской экономики) процент прироста номинальной зарплаты был строго в рамках повышения стоимости жизни, реальная зарплата или не росла, или возрастала незначительно.

Помимо зарплаты и бонусов компания "Тоёта" выплачивает из различных фондов выходное пособие при уходе на пенсию, субсидии на приобретение домов, выплаты по страхованию здоровья и т. п. Однако соответствующие фонды в значительной мере образуются за счет отчислений из заработной платы, налогов и т. п. рабочих и служащих компании. Так, например, ушедший на пенсию работник компании получал в среднем 170-190 тыс. иен в месяц, из которых лишь 20- 30 тыс. иен выплачивалось из фонда компании, а остальные - за счет государства, т. е. практически за счет налогов с населения. При этом следует иметь в виду, что формируемые из средств трудящихся фонды социального страхования и пенсионного обеспечения не лежат без движения, а активно используются компанией в своих интересах, т. е. пускаются в оборот.

Следует также учесть, что компании, в том числе и "Тоёта", привлекают большое количество субпоставщиков из числа мелких и средних фирм. Цены на узлы и детали, поставляемые субпоставщиками, зависимыми от заказов крупных компаний, являются самыми низкими, особенно в периоды экономических спадов и депрессии. На этих, в основном небольших, фирмах эксплуатация рабочего класса принимает самые жесткие формы (низкая зарплата, ненормированный рабочий день, увольнения и т. п.). Это - обратная сторона "гармонии" и "сотрудничества" крупнейших японских компаний с привилегированной прослойкой рабочих и служащих своих головных предприятий.

Одним из самых образцовых предприятий, на которое обычно приглашают экскурсии и иностранные делегации, является завод "Оппама" известной автомобилестроительной компании "Ниссан мотор". Этот завод, как, впрочем, и многие другие предприятия фирмы, действительно можно считать показательным, причем по-настоящему, без набившей всем нам оскомину показухи. Это - современное, высокоавтоматизированное производство, насыщенное новейшей технологией. И производительность труда высокая, и качество продукции отменное. Многие процессы выполняют роботы, причем их почему-то называют именами популярных эстрадных артисток и украшают их красочными фотографиями. В цехах - порядок, чистота, идет спокойный равномерный производственный процесс. Никто не слоняется без дела и не глазеет на экскурсантов и даже на высокопоставленных зарубежных гостей. Все заняты делом. Заработки у кадровых рабочих довольно высокие, между ними и администрацией, по крайней мере внешне, отношения делового сотрудничества. Кстати, все они (и менеджеры, и инженеры, и рабочие) в одинаковой практичной униформе со значками на нагрудном кармане, на которых указана их фамилия и должность.

Но предоставим слово английскому специалисту П. Хесерингтону, глубоко изучившему взаимоотношения администрации и рабочих на заводе в Оппаме. Вот что он пишет. "Наши рабочие, заявляет администрация завода, никогда не бастуют". Однако на самом деле рабочие компании "Ниссан" в 50-х годах провели самую длительную (в течение 4 месяцев) в истории японского автомобилестроения забастовку. Руководству компании удалось в ходе ожесточенной борьбы разгромить независимый, прогрессивный профсоюз путем длительного локаута при поддержке банков и оккупационных властей США. Заводы компании были окружены заграждениями и службой охраны. Рабочие в итоге были вынуждены отступить от своих требований.

Администрация, разгромив забастовку, создала "собственный" профсоюз, полностью ей подконтрольный. Это положило начало дроблению и ослаблению независимых отраслевых и объединенных профсоюзов и образованию разрозненных "локальных" профсоюзов по признаку принадлежности к той или иной компании, ослабило профсоюзное движение в Японии в целом. Созданный на "Ниссан" профсоюз, по точному определению автора статьи, "является просто продолжением компании, причем профсоюзные работники и служащие администрации обмениваются местами". Во главе его стоит "профсоюзный босс", который во время забастовки сотрудничал с администрацией, отличающейся реакционными правыми взглядами. Главной целью этого профсоюза объявлено "стремление работать на благо компании". Администрация со своей стороны пошла на создание привилегированных условий для "рабочей аристократии" - постоянных кадровых рабочих.

Это, однако, делается за счет непомерной эксплуатации временных рабочих и рабочих около 150 субконтрактных фирм, условия работы которых значительно хуже. Так, например, фирма-субконтрактор, делающая для "Ниссан" сиденья для автомобилей, платит своим рабочим на 30% меньше, чем на заводах компании, и не выплачивает ежегодные бонусы (премии).

На заводах "Ниссан" работают так называемые временные, или законтрактованные, рабочие, зарплата которых на ¹/₃ ниже, чем у "основных" рабочих и которых при спаде конъюнктуры беспощадно увольняют. Эти "временные" рабочие не пользуются льготами, в частности пенсионными, и, что весьма примечательно, не могут вступить в профсоюз компании. Они даже обязаны носить специальную фирменную одежду, отличающуюся от формы "основных" рабочих и служащих компании.

Молодые рабочие "Ниссан" живут в одном из 500 общежитий компании и находятся под постоянным наблюдением, т. е. фактически на казарменном положении. Сверхурочный труд по субботам практически обязателен, в случае отказа сокращается бонусное вознаграждение и теряются шансы на продвижение. При этом, по заявлению ряда рабочих, "профсоюз оставляет нас без защиты, так как никогда не рассматривает жалобы". Несмотря на "привилегии", 30 из 50 молодых рабочих, принятых компанией, покидают ее, "потому что находят условия работы слишком тяжелыми".

Возрастающие трудности сбыта продукции в будущем еще более ужесточают конкуренцию как на японском, так и на международном рынке. Это обусловливает необходимость дальнейшей рационализации и интенсификации производства, а в итоге - усиление эксплуатации рабочего класса. Поэтому внедрение новейшей технологии вызывает определенные опасения у рабочего класса Японии. В этой связи весьма примечателен меморандум, подписанный 1 марта 1983 г. между руководством компании "Ниссан" и цеховым профсоюзом рабочих и служащих, объединяющим 47 тыс. человек. По соглашению обе стороны будут способствовать внедрению новой технологии, в том числе роботов и микроэлектроники, с оговоркой, что компания не будет увольнять рабочих или понижать заработную плату при переводе их на другие работы.

Внешне соглашение, первое в своем роде, выглядит весьма привлекательно. Однако в действительности оно не ослабило опасений рабочих, так как на практике компания, по заключению японской прессы, будет иметь возможность его обхода.

Во-первых, оно касается только в настоящее время занятых на предприятиях компании рабочих, т. е. по мере ухода их с работы, например по возрасту, компания не обязана нанимать новых рабочих, не должна также нанимать дополнительных рабочих при расширении производства.

Во-вторых, соглашение касается только рабочих головных предприятий, принадлежащих собственно компании "Ниссан", и не распространяется на огромную сеть ее субподрядных фирм и субпоставщиков. Эти фирмы находятся, по признанию японской газеты "Дейли иомиури", "в отчаянном положении", так как под давлением своего основного, а иногда и единственного заказчика они вынуждены внедрять новую технологию и, как следствие, увольнять своих рабочих.

"Революция, вызванная внедрением роботов, будет иметь глубочайшее отрицательное влияние на нынешнюю структуру японской экономики"^* (имеется в виду наличие наряду с крупными монополистическими объединениями огромного количества работающих на них мелких и мельчайших фирм). В этой связи предсказывается спиралеобразное увеличение безработицы по мере внедрения роботов, особенно среди престарелых рабочих и женщин. "Общество испытает не один удар, пока научится жить с роботами" - таково мрачное заключение одной из ведущих японских газет.

^* (The Daily Yomiuri. 1983. 2. III.)

Рационализация неразрывно связана с экономией труда. Обследование, проведенное Всеяпонской федерацией организации управляющих, показало, что 62% компаний, внедривших на своих предприятиях и в офисах автоматизацию, сократили число рабочих и служащих. Другое обследование, проведенное Национальным институтом исследований вопросов занятости среди 29 компаний, внедривших гибкую производственную систему, показало сокращение рабочей силы на предприятиях этих компаний на 60%. Аналогичное исследование в более широком масштабе (606 машиностроительных предприятий) свидетельствует о том, что введение гибких производственных систем привело к образованию "излишней" рабочей силы в размере 38% к числу занятых^*.

^* (Journal of Japanese Trade and Industry. Wash., 1988. P. 63.)

Куда же девается "освободившаяся" рабочая сила: ведь число безработных в Японии существенно не меняется? Дело в том, что в Японии, как и во многих промышленно развитых капиталистических странах, расширяется так называемая "третичная" сфера применения труда, а именно различные услуги (магазины, рестораны, гостиницы, индустрия развлечения и отдыха и т. п.).

Примечание. Первичный сектор - сельское хозяйство, лесоводство и рыболовство; вторичный - строительство, горнодобывающая и обрабатывающая промышленность; третичный - все виды услуг и государственные служащие.

Источник. Japan Facing Economic Maturity. Wash., 1988. P. 63.

Кроме того, в Японии идет довольно быстрый процесс старения населения (у японцев сегодня одна из самых высоких в мире продолжительность жизни), и этой связи начинает ощущаться нехватка рабочей силы в самом продуктивном возрасте. Может быть, поэтому в Японии "трудится" около половины всех роботов, имеющихся в мире, успешно внедряются автоматизация производства и "безлюдные" технологии. Мне довелось побывать на одном предприятии по производству синтетической пряжи, где все операции - от выгрузки сырья (нафта) и до упаковки готовой продукции - делают роботы и автоматы, руководимые компьютером. Люди здесь выполняют лишь функции надсмотрщиков, наладчиков и операторов ЭВМ.

Постепенно растет в Японии приток иностранной рабочей силы, используемой в основном на малоквалифицированных работах.

Итак, что же заставляет японских рабочих трудиться с полной отдачей сил? Конечно, материальная заинтересованность, но не только это. Принятая в Японии система наемного труда в известной степени гарантирует квалифицированным рабочим крупных предприятий и занятость, и постоянную прибавку в зарплате, и бонусы, увязанные с их рабочим стажем и трудовым вкладом. Ощущает он и определенную заботу администрации о своих нуждах, какими бы эгоистическими мотивами она ни объяснялась. Привлекает его и осмысленный труд, и возможность повышать свою квалификацию с постоянным внедрением новых технологий, а также доверие администрации, передающей в его руки контроль за качеством продукции и охотно воспринимающей его советы и предложения по совершенствованию производственного процесса. И не так-то просто в этих условиях простому рабочему разобраться в сущности пропагандируемой "общности" интересов и продуктивности "сотрудничества" труда и капитала вроде бы на благо укрепления экономической мощи Японии.

Один из представителей японского делового мира, долгие годы руководивший национальной нефтяной компанией "Идемицу Косан", - С. Идемицу написал книгу с примечательным названием: "Если бы Карл Маркс родился в Японии...". В ней он совершенно серьезно утверждал, что К. Маркс стал бы в этом случае таким же предпринимателем, как С. Идемицу, так как в Японии нет классового антагонизма, а процветает гармония между трудом и капиталом.

Конечно, есть в Японии люди, которые понимают сущность пропаганды подобных взглядов, понимает это и передовая часть рабочего класса, объединенная вокруг общеяпонского профсоюзного движения, социалистической и коммунистической партий Японии. Как писал выдающийся представитель рабочего движения А. Иваи, настойчивая пропаганда о том, что в Японии отношения между трудом и капиталом не являются антагонистическими, что капиталисты и рабочие якобы "партнеры по производству" и что развитие предприятий ведет к улучшению жизни рабочих, подрывает сплоченность профсоюзов и вытравливает классовое сознание из умов рабочих^*.

^* (См.: Коммунист. 1983. № 17. С. 108.)

Думается, что А. Иваи прав, а С. Идемицу заблуждается вольно или невольно. Но вместе с тем нельзя не отдать должное японским предпринимателям в их умении действительно заинтересовать рабочих в совершенствовании производственного процесса, гибко применяя и материальные, и моральные стимулы, настойчиво пропагандируя "особые отношения сотрудничества и гармонии" между трудом и капиталом в Японии.

Впрочем, говорить об альтруизме японских капиталистов не приходится. Достаточно сказать, что в результате "гармонии труда и капитала" они получают весьма высокие прибыли, особенно это относится к крупным корпорациям. Так, в 1987 фин. г. 40 крупнейших японских корпораций получили прибыль на общую сумму свыше 8 трлн иен, в том числе "Ниппон телеграф энд телефон" - 511 млрд иен, "Номура секьюритиз" - 478 млрд иен, "Тоёта мотор корп." - 426 млрд иен, "Токио электрик пауэр" - 421 млрд иен, "Дайити Кангё бэнк" - 352 млрд иен и т. д. И не случайно, что среди 500 крупнейших в мире корпораций обрабатывающей промышленности (за пределами США) - 157 японских, в том числе и упомянутая "Тоёта мотор корп.", "Хитачи лтд", "Мацусита электрик" и многие другие^*.

^* (Nippon 1989. P. 98.)

Умело втягивая рабочих в совершенствование процесса производства, японские предприниматели раздвигают границы эксплуатации рабочих. Нельзя не согласиться в этой связи с мнением доктора экономических наук Э. Плетнева о том, что источником создания абсолютной и относительной прибавочной стоимости наряду с физическими и нервно-психическими становятся интеллектуально-культурные потенции человека. Но вместе с тем новые требования, предъявляемые научно-технической революцией к рабочей силе, развитие у нее усвояемости знания науки и техники, логических и счетных способностей, памяти и реакции оперативного вмешательства в сложные производственные процессы размывают грани между технической и общей культурой, сближают знания и самосознание, возвышают наемный труд^*.

^* (См.: Коммунист. 1983. № 17. С. 38.)

Сколько бы нас ни убеждали, что взаимоотношения труда и капитала в Японии характеризуются "сотрудничеством во имя общих интересов", сущность этих взаимоотношений - присвоение капиталистами прибавочного труда рабочих - остается неизменной, в какие бы специфические формы она ни облекалась. Эксплуатация наемного труда не исчезла, она даже возросла, распространившись не только на физические, но и на интеллектуальные способности рабочего класса.

Однако у японских капиталистов "хватило" ума и дальновидности и, если хотите, чувства самосохранения создать такие материальные и моральные стимулы, которые втягивают рабочий класс в интересы процветания "своего" предприятия, в дело совершенствования производственного процесса и внедрения новейшей технологии, повышения производительности труда и качества продукции, снижения ее себестоимости. Поэтому, говоря об успехах Японии, следует отдать должное японским предпринимателям и менеджерам, которые внесли и немалую лепту в сотворение "японского чуда".

Японский менеджмент - сплав национальных традиций и передового иностранного опыта. Общепризнано, что успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены рациональной организацией производства и управления. В этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента.

Японские предприниматели широко перенимали зарубежный, прежде всего американский, опыт в этой сфере. Перенесенные на японскую почву и соответствующим образом (с учетом специфических национальных особенностей) скорректированные методы и система организации и управления производством и сбытом дали весьма ощутимый результат. В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации и роботизации производства.

Организационная структура и управление производственной деятельностью, или, как принято в зарубежной терминологии, менеджмент, складывались в Японии путем сочетания двух основных факторов: передового зарубежного опыта и традиционных национальных особенностей. Говоря об успехах японской промышленности в расширении производства и сбыта продукции как в самой Японии, так и в международном масштабе, следует со всей силой подчеркнуть, что они в значительной мере являются результатом творческого приспособления национального менеджмента к самым современным международным требованиям к организации и управлению производством и сбытом.

Менеджмент в Японии всегда был отмечен достаточно ярко выраженным национальным своеобразием. Однако японские методы долгое время не привлекали внимания зарубежных исследователей. Причина была в том, что эффективность этих методов, очевидная для японцев, отнюдь не была очевидна для исследователей других стран, обогнавших Японию в экономическом отношении. За рубежом видели лишь архаичность японского менеджмента и объясняли существование и возможность использования многих традиционных методов отсталостью (экономической, политической и даже культурной) японского общества.

Те немногие западные исследователи, которые до второй мировой войны занимались изучением японского менеджмента, выражали твердую уверенность в том, что по мере развития Японии традиционные методы, как всякие рудименты, безусловно, отомрут.

Однако этого не произошло, и на рубеже 60-х годов в периодической печати и солидных монографиях все чаще стал появляться термин "нихонтэки кэйэй" ("управление по-японски", или "японский стиль управления").

Японские методы управления основаны на национальных традициях, обычаях, отражают национальный характер и всегда имеют достаточно точную социальную ориентацию в соответствии с принятой системой ценностей (моральных и идеологических), иерархией традиционных авторитетов, власти и ответственности. В то же время в области управления все более проявляется влияние научно-технической революции. Так, например, развитие электронно-вычислительной техники, внедрение и эксплуатация информационно-управленческих систем преобразуют как структуру, так и функции и методы управления. В Японии процесс внедрения ЭВМ в практику управления идет весьма интенсивно.

Конечно, движущим мотивом совершенствования организационной структуры и управления производственной деятельностью промышленных предприятий в Японии является получение максимальных прибылей путем повышения производительности труда и на этой основе снижение себестоимости продукции при сохранении ее высокого качества, т. е. обеспечение более высокой конкурентоспособности на японском и мировом рынках. Повышение производительности труда достигается за счет трех факторов: капитальных вложений в основные средства, повышения квалификации рабочих и служащих, совершенствования организационной структуры и управления производством.

Японские промышленные компании вкладывают значительные средства в обновление основных фондов и внедрение новейших достижений научно-технического прогресса, уделяют большое внимание подготовке квалифицированного персонала рабочих, инженеров и служащих. При этом внедрение автоматизации, компьютеризации и роботизации повышает требования и стоимость подготовки квалифицированного обслуживающего персонала. Однако дополнительные затраты с лихвой покрываются за счет вытеснения из производственного процесса освободившейся рабочей силы.

Так, например, на предприятиях автомобилестроительной компании "Тоё когё" за счет внедрения передовой технологии и рационализации в течение 10 лет было высвобождено 10 тыс. рабочих, а выпуск автомобилей возрос с 640 тыс. до 1340 тыс. штук в год^*.

^* (The Japan Times. 1984. 3. I.)

Вместе с тем японские предприниматели придают первостепенное значение вопросам оптимальной организации и управления процессом производства, как эффективному пути повышения производительности труда при относительно небольших затратах средств и времени. Наибольшее внимание уделяется таким вопросам, как совершенствование организационной структуры и механизма управления производственным процессом путем применения новейших достижений научно-технического прогресса и передового опыта в сфере менеджмента. В японской системе менеджмента особое внимание уделяется стратегии производства, всеохватывающему контролю за качеством продукции, прогрессивной технической политике и эффективной научно-исследовательской работе, взаимоотношениям с персоналом.

Для управления производственным процессом на японских предприятиях характерны следующие общие принципы (со специфическими особенностями для отдельных компаний):

- глубокая специализация в сочетании с тесными кооперативными связями между отдельными производствами и субпоставщиками;

- внедрение гибких автоматизированных производственных систем;

- роботизация отдельных производственных процессов с постепенным расширением сферы применения промышленных роботов;

- всеобъемлющий контроль качества продукции;

- последовательная техническая политика, направленная на разработку и внедрение новейшей технологии, основанной на достижениях научно-технической революции.

Специализация и кооперирование в процессе производства обеспечиваются объединением вокруг головных компаний самых различных подсобных предприятий и субпоставщиков. По существу крупные компании становятся ядром мощных промышленных групп, обеспечивающих себя необходимым оборудованием и машинами, исходными материалами и компонентами, разработкой и исследованиями.

В данном случае имеет место, по определению В. И. Ленина, свойственная капитализму, достигшему высшей ступени развития, комбинация, т. е. "соединение в одном предприятии разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья... либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой"^*.

^* (Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 27. С. 312.)

Преимущества такой комбинации обеспечивают большее постоянство норм прибыли при различных изменениях конъюнктуры, устраняют посредническое торговое звено, делают возможным техническое усовершенствование и, следовательно, получение дополнительной прибыли (по сравнению с некомбинированными предприятиями) и, наконец, усиливают позиции комбинированного предприятия в конкурентной борьбе с некомбинированными.

Система "Канбан", или "точно в срок". Наиболее оригинальным и ярким воплощением современного японского менеджмента является система "Канбан", разработанная "Тоёта мотор корпорейшн" и получившая довольно широкое распространение в Японии, а в последнее время и в ряде других стран.

Производственная система, принятая на всех предприятиях группы "Тоёта" и на предприятиях ее многочисленных субконтракторов, является своего рода уникальной системой управления производством. По утверждению Т. Оно, изобретателя этой системы, она превосходит систему Тейлора (научное управление производством) и систему Форда (концепция массовой сборочной линии). Идея создания системы "Канбан" возникла в связи с необходимостью одновременного производства автомашин различного типа в относительно небольших количествах каждой модели на одной и той же сборочной линии. В то же время эта система нацелена на устранение всех видов потерь в процессе производства: от производства излишних частей автомашин; от простоев оборудования; при транспортировке; в ходе самого производства; при хранении складских запасов; в процессе перемещения частей; от брака. При этом имеются в виду потери времени, материалов, труда и т. п.

В книге президента японского Института совершенствования управления С. Синго утверждается, что производство лишнего количества деталей, не требующегося для обеспечения намеченного выпуска конечной продукции, или досрочное производство деталей и их вынужденное хранение является потерей. Перевыполнение плана - по количеству или по времени так же нежелательно для процесса производства, как и невыполнение плана. И то и другое - потери.

Основой системы "Канбан" являются концепция производства "точно в срок" и "автономация" процесса производства. Концепция "точно в срок" ставит процесс производства как бы с ног на голову. Если обычно этот процесс планируется и осуществляется от начальной стадии (заготовка материалов, компонентов и т. д.) к конечной (выпуск продукции), то по системе "Канбан" планирование и осуществление процесса производства идет в обратном направлении. Детали и компоненты производятся и подаются на сборку в зависимости от номенклатуры и количества выпускаемых моделей машин, с восполнением только израсходованных в процессе окончательной сборки компонентов и частей машин. Это ведет к минимизации складских запасов, а в ряде случаев к их полному устранению. Так, например, на заводе фирмы "Мотомачи" можно наблюдать необычную для нас картину, когда грузовые машины вереницей подходят к заводу, загруженные необходимыми компонентами, и сборка машин на конвейере идет как бы с колес.

На все компоненты имеется квитанция ("канбан"), которая после их использования при необходимости в них возвращается поставщику, что служит основанием для возобновления заказа. Соответственно изготовитель данного компонента направляет своим поставщикам квитанции ("канбан") - заказы на изготовление составных элементов данного компонента и т. д. Производится только то, что нужно, тогда, когда нужно, и только в необходимом количестве.

Эта система, по мнению руководства "Тоёты", дает следующие преимущества: сокращает время на перевозки, экономит труд, снижает складские запасы, лучше синхронизирует и согласует различные процессы, четче обнажает "узкие места" и проблемы для устранения. "Автономация" (не автоматизация, а именно автономация) означает внедрение машин, наделенных способностью "думать". Конкретно это выражается в оборудовании машин приборами, которые автоматически останавливают их работу, как только возникает какая-либо неполадка (аппараты автоматической остановки). Рабочий наблюдает за машиной, если она функционирует нормально, согласно заданным параметрам, и подходит к ней только, если она остановилась или отклонилась от параметров, для устранения причины остановки или отклонения.

Это позволило резко увеличить количество машин, обслуживаемых одним рабочим, и привело к значительному увеличению производительности труда. Концепция остановки процесса в случае возникновения неполадок была перенесена и на процесс сборки. Рабочие, занятые на сборке, имеют право остановить конвейер, если они видят неполадки в процессе производства.

В основе концепции, по словам С. Синго, лежит исходное положение о том, что рабочее время квалифицированного оператора "дороже и ценнее", чем рабочее время автоматического станка. Данная концепция позволяет устранить существенный недостаток автоматизации, когда из-за неполадки в любом звене автоматической машины или линии может производиться большое количество дефектных деталей. На предприятиях "Тоёты" в цехах устанавливаются (обычно на потолке) световые табло, на которых появляется номер остановившейся машины, и оператор, получив сигнал, устраняет возникшие неполадки.

По утверждению создателей системы "Канбан", она обеспечивает равномерный, без пиков и спадов, выпуск действительно необходимых компонентов. Эта система наилучшим образом приспособлена к современному этапу развития японской экономики, характеризующейся диверсификацией спроса, т. е. во главе угла стоит не общее количество ("вал") выпускаемой продукции, а одновременное производство различных моделей машин в зависимости от требований рынка (сбыта). Для внедрения системы "Канбан", задуманной в начале 50-х годов, потребовалось около 10 лет. В 1962 г. она была внедрена на основных предприятиях группы "Тоёта", а затем на предприятиях ее субконтракторов.

Система "Канбан" базируется на ряде важных предпосылок, без которых она не может эффективно функционировать, а именно: строжайший контроль качества на всех уровнях производственного процесса, в том числе и на предприятиях субконтракторов, иначе производство будет все время останавливаться. "Каждый раз, когда машина останавливается,- по словам создателя системы "Канбан" Т. Оно, - система кровоточит". Одна и та же причина остановки процесса не должна повторяться, временное устранение неполадок - не выход из положения, поэтому процесс наладки оборудования имеет первостепенное значение.

"Канбан" требует также значительно повышенной ответственности и профессионального умения рабочих, так как они должны одновременно обслуживать большое количество машин. Они должны не только знать как (know how), но и знать почему (know why). И наконец, для бесперебойного и эффективного функционирования системы требуется тесное сотрудничество и прочные связи с субпоставщиками.

Эволюция системы "Канбан" идет в направлении внедрения гибкой автоматизированной системы производства, что также вызвано переходом от упора на количество выпускаемой продукции на ее диверсификацию с учетом спроса.

Конечно, внедрить такую систему, как "Канбан", - дело далеко не простое. Без теснейшей кооперации с поставщиками, без глубокой специализации многочисленных субконтракторов, без общей высокой культуры производства и хорошо отлаженной техники и технологии здесь не обойтись.

Японский стиль руководства - ставка на командную игру. Японские предприниматели и менеджеры создали не только оригинальную систему управления, но и свой особый стиль руководства. Этот стиль отличается приверженностью к своего рода коллективизму, или, по японской терминологии, "группизму", стремлением к принятию согласованных решений, поощрению сотрудничества и лояльности управленческого персонала и работников компании, превалированием долгосрочных, стратегических целей над текущими, тактическими задачами. В этом отношении весьма интересно сопоставление типичных методов и критериев японского и американского стиля руководства (см. табл.). Конечно, нельзя воспринимать это сопоставление буквально, так как стиль руководства и в японских, и в американских компаниях весьма различен, но из него можно извлечь некоторую общую тенденцию.

Источник. Japan: The Most Misunderstood Country. Tokyo, 1985. P. 27.

Из собственного опыта работы со многими японскими торговыми и производственными компаниями и их управленческим персоналом - от рядовых управляющих до президентов - могу подтвердить, что для них действительно, по крайней мере во многих случаях, характерны указанные выше методы и критерии. При проработке любого вопроса с японской компанией лучше всего идти снизу вверх или по крайней мере начинать со среднего звена. Как правило, обращение к высшему звену руководства без предварительного "обговаривания" с непосредственными исполнителями ничего не дает, а иногда лишь усложняет и затягивает решение вопроса. Мне редко приходилось встречать этаких "волевых руководителей" японских компаний, которые бы единолично, авторитарно-командными методами решали вопросы. Обычно они одобряют решение, тщательно подготовленное сотрудниками, в чью компетенцию входит рассмотрение данного вопроса. Пока все, кто имеет отношение к делу, не поставят на бумаге свою индивидуальную печатку, вопрос решаться не будет. По-японски этот метод называют "увязкой корней" по аналогии с тем, что, когда пересаживают дерево, очень важно тщательно увязать корневую систему, чтобы она привилась на новом месте. Внешне эта процедура выглядит очень бюрократической и затяжной. Но это, как я неоднократно убеждался на собственном опыте, имеет то неоспоримое преимущество, что принятое решение, согласованное на всех уровнях, выполняется затем быстро и в полном соответствии с достигнутой договоренностью, в отличие от известных всем нам некоторых волевых решений, не проработанных и не согласованных должным образом.

Профессор К. Кобаяси дает этому следующее определение: "Группизм", или групповой подход к решению проблем, - наиболее типичная черта японского менеджмента. Как правило, решение принимается путем согласования, достижения консенсуса. Поэтому процесс принятия решения в Японии занимает значительно больше времени, чем, например, в США, зато исполнение принятого решения осуществляется быстрее. "Японцы долго решают, но быстро выполняют". (Невольно вспоминается известное высказывание Бисмарка о том, что "русские долго запрягают, но быстро ездят...". Что бы он сказал о нас сегодня?)

Для японского менеджмента характерен скорее эволюционный, чем революционный, подход к реорганизации, изменениям и нововведениям. Обычно старые системы или методы управления, производства, сбыта и т. п. не уничтожаются, а вписываются или ассимилируются в новой системе, новых методах и т. п. При этом тщательно собирается и учитывается вся имеющаяся информация по той или иной проблеме. "Когда мы хотим что-то сделать, - говорит К. Кобаяси, - мы стараемся узнать и оценить все возможные ответы, альтернативы и практическое применение не только в Японии, но и в Европе, в развивающихся странах и в США. Затем, сочетая и оценивая все самое лучшее, мы стараемся прийти к оптимально возможной комбинации. В этом ключ к пониманию успехов Японии"^*.

^* (Japan. The Most Misunderstood Country. P. 61.)

В японском менеджменте реальная власть находится в среднем звене управления. Во взаимоотношениях между персоналом в японских компаниях упор делается на сотрудничество, совместную работу, превалирует чувство сопричастности ("единая команда"), а не индивидуализм. Широко распространена ротация менеджеров, с тем чтобы они стали специалистами не узкого, а широкого профиля. Во многих случаях управляющие, прежде чем стать руководителями компаний или предприятий, работают непосредственно в производственных отделах или цехах и, как правило, в отделах кадров.

При выдвижении высоко ценятся не только способности, но и умение ладить с людьми, не задевая их личное достоинство, или, как говорят японцы, не доводить дело до "потери лица". Упор делается не на формальное соблюдение правил и инструкций, а на существо дела. При посещении японской фабрики, замечает К. Кобаяси, часто трудно определить, кто является боссом. Все носят одинаковую форму, едят в общем кафетерии. Например, главный управляющий одного из предприятий завода по производству застежек "молния" фирмы УКК носит единую для всех форму и часто час-другой работает как оператор машины. Высший персонал в японских организациях, конечно, имеет соответствующий статус и привилегии, но они не демонстрируют этого высокомерным поведением^*. В японских конторах все служащие, включая начальников секций и отделов, как правило, работают в одном, иногда очень большом помещении. Начальство, даже относительно высокого ранга, не стремится замкнуться в отдельных кабинетах или кабинетиках. В крупных японских корпорациях есть особые лифты для руководства, но их особенность заключается в том, что они идут без остановки до верхнего этажа, на котором обычно располагаются офисы высшего звена управления.

^* (Ibid. P. 30.)

По данным выборочного исследования, среди высшего руководства японских компаний весьма высок удельный вес лиц с техническим образованием - около 40% (для сравнения: в американских корпорациях - 9,7%). Так, например, среди президентов компаний, назначенных на этот пост в конце 70-х годов, количество лиц с техническим образованием составляло около 35%, а во вновь созданных компаниях - 44%. По отраслям картина следующая. В машиностроении удельный вес управляющих с технической подготовкой составлял 56,7%, в судостроении - 41,6, электротехнике - 42,5, химии - 32. металлургии - 35,9, строительстве - 65,6% и т. д^*.

^* (Moritani M. Op. cit. P. 78.)

Большинство вновь принятых молодых специалистов независимо от полученных ими дипломов сначала направляются на работу в производственные подразделения на предприятиях и в цехах. При выдвижении на управленческую и руководящую работу более всего ценится знание реальной жизни и конкретных условий производства. Богатый практический опыт - ключ к продвижению в управленческий эшелон.

В качестве торгового представителя СССР в Японии мне приходилось довольно часто встречаться как с руководителями японских фирм - крупных, средних и небольших, так и с "капитанами японского бизнеса" - руководителями общеяпонских организаций, представляющих интересы делового мира в целом.

В подавляющем большинстве случаев это люди с богатым жизненным опытом и глубоким знанием дела, сочетающие твердость в отстаивании своих интересов с гибкостью в поисках взаимоприемлемого решения. Многие из них выдвинулись на руководящие посты благодаря личным способностям, деловой хватке и упорному труду. Несмотря на высокое положение, они, как правило, много и активно работают вплоть до самого преклонного возраста. Оставив оперативную деятельность (обычно после 65 лет), они продолжают работать в качестве почетных председателей советов директоров или президентов компаний, выполняя отдельные ответственные поручения, участвуют в работе различных ассоциаций и организаций, отстаивающих отраслевые, региональные или общеяпонские интересы делового мира, так сказать, "на общественных началах".

В Японии очень редки случаи полного отхода от дел опытных руководителей бизнеса. Их знания, связи в деловом мире и правительственных органах, международные контакты широко используются как в интересах представляемых ими компаний, так и в интересах японского делового мира в целом. Эти почтенные патриархи японского бизнеса, которым часто под 80 или более лет, говорили мне, что секрет их активного долголетия заключается в том, что они продолжают активно заниматься делом всей своей жизни.

Думается, и нам следует хорошенько поразмыслить над этой практикой. Неплохо бы и нам более активно использовать огромный жизненный "капитал" крупных руководителей советской экономики, особенно в общесоюзных общественных организациях, да и в качестве консультантов в центральных органах, производственных объединениях, ассоциациях и т. п. Не формально, а по существу. И польза была бы, да и творческую жизнь этих заслуженных людей продлили бы в интересах общего дела.

Невольно вспоминаются два случая, которые произвели на меня неизгладимое впечатление. Основатель и руководитель одной из крупнейших машиностроительных компаний - "Комацу" (производство бульдозеров, промышленных тракторов и т. п.) - Каваи, будучи уже смертельно больным, пригласил меня домой для беседы, в ходе которой обсуждал перспективы советско-японского сотрудничества в развитии лесного хозяйства Дальнего Востока СССР (по его инициативе было заключено первое генеральное соглашение в этой области). А затем, слегка приподнявшись с подушек, развернул карту и стал убеждать, что крупнейшее нефтяное месторождение на Северо-Востоке Китая должно иметь продолжение и на территории СССР и что нашим геологам следует серьезно заняться этим вопросом.

И другой, почти аналогичный случай. Председатель Торгово-промышленной палаты Японии, бывший президент крупнейшей в капиталистическом мире сталелитейной компании "Ниппон стил" Нагано, которого мы с Послом СССР посетили в больнице, живо обсуждал с нами перспективы экономического сотрудничества между СССР и Японией и делился своим планом построить "второй Панамский канал". Вскоре он скончался, оставив своего рода завещание, написанное в больнице, в котором изложил свои взгляды на крупные экономические проблемы Японии, в том числе как строить торгово-экономические связи с Советским Союзом.

Именно люди подобного масштаба с их неугасающим интересом к делу, как правило, возглавляют ведущие организации делового мира Японии. Конечно, они не альтруисты. Эти люди сознательно и целеустремленно, с четких классовых позиций, содействуют успехам японского бизнеса и укреплению экономических позиций Японии в целом. Они ярые приверженцы капиталистического предпринимательства, частной собственности и рыночных отношений и умело отстаивают интересы своего класса.

В отличие от профсоюзного движения, ослабленного и раздробленного, в Японии создана четкая и всеобъемлющая структура, объединяющая и защищающая интересы капиталистических предпринимателей, и прежде всего крупного капитала.

Организационные мускулы японского бизнеса. Четыре ведущих объединения монополистического капитала Японии: Федерация экономических организаций (Кейданрен), Торгово-промышленная палата Японии (Ниссо), Федерация ассоциаций предпринимателей (Никкайрен) и Комитет экономического развития Японии (Кейдзай доюкай) - имеют огромное влияние на формирование и осуществление экономической политики страны, на ее внешнеполитический курс и фактически на все стороны жизни японского общества.

Сила этих организаций базируется на экономической мощи и политическом влиянии основных финансово-промышленных группировок Японии: "Мицуи", "Мицубиси", "Сумитомо", "Фуё", "Санва" и "Дайити Кангё", представители которых неизменно входят в руководящие органы четырех упомянутых объединений японского бизнеса.

Основное ядро шести крупнейших финансово-промышленных группировок включает в себя 157 корпораций, которые через участие в капиталах, личную унию и финансирование контролируют более половины всех японских компаний, зарегистрированных на фондовой бирже Японии. Достаточно привести следующие красноречивые данные: общие активы и сумма продаж 157 корпораций, входящих в ядро шести крупнейших монополистических объединений, значительно превышают государственный бюджет Японии.

"Деловые круги, или, как их принято называть, "дзайкай", являются одной из движущих сил Японии. Их сила опирается на огромные финансовые ресурсы, паутинную сеть персональных связей и организационные мускулы"^*.

^* (Journal of Japanese Trade and Industry. 1985. May / June.)

Именно такими "организационными мускулами" являются четыре ведущих объединения делового мира Японии. В отличие от многочисленных организаций деловых кругов, представляющих интересы отдельных отраслей или секторов экономики Японии, Кейданрен, Ниссо, Никкайрен и Кейдзай доюкай представляют интересы японского бизнеса в целом, в глобальном плане.

Одна из наиболее отличительных сторон этих организаций - огромное влияние, которое они оказывают на политические решения правительства и правящей либерально-демократической партии. Это влияние сказывается в первую очередь на принятии решений в отношении мер стимулирования экономики, макроэкономической политики, налогообложения, бюджетно-финансовой политики и т. п. По красноречивому определению журнала Японской торговли и промышленности, главная миссия четырех основных объединений национального бизнеса заключается в том, чтобы "убедить политический мир охранять капиталистическую систему". И, надо сказать, им удается это делать весьма успешно.

Орудием этого "убеждения" служит финансирование ЛДП посредством сбора и распределения средств, поступающих от деловых кругов в виде так называемых добровольных взносов. "ЛДП, чьи поступления от членских взносов весьма невелики, может функционировать только благодаря финансовой поддержке "дзайкай". Не будет преувеличением сказать, что "дзайкай" - спонсор ЛДП". Что же касается японских деловых кругов, а точнее, монополистического капитала страны, то они рассматривают эту финансовую поддержку "как часть расходов, связанных с сохранением системы свободного предпринимательства"^*.

^* (Ibidem.)

Конкретно сбором и передачей денежных средств занимается Национальная политическая ассоциация, тесно связанная с Кейданрен. Суммы "пожертвований" держатся в строгом секрете. По некоторым данным, речь идет о 10-20 млрд иен ежегодно^*. Впрочем, эти средства возмещаются сторицей путем получения корпорациями льготных государственных кредитов и субсидий, государственного страхования экспорта, налоговых льгот и т. п.

^* (Tokyo Business Today. 1986. Jan.)

Влияние на правительство Японии и ЛДП четыре ведущие экономические организации оказывают через так называемую систему "увязки корней" ("намаваши"), т. е. предварительное неофициальное согласование с правительством политических решений. Это осуществляется различными путями: от регулярных завтраков руководства организаций с лидерами ЛДП до участия в различных комиссиях и советах, создаваемых правительством для рассмотрения и подготовки важных решений. В качестве примера можно привести Специальную комиссию по административной реформе, созданную правительством Японии для осуществления ряда радикальных мер, связанных с передачей частному бизнесу государственных корпораций, реформой налоговой системы, упрощением структуры государственного аппарата и т. п. Эту комиссию возглавлял почетный председатель Кейданрен Т. Доко, а его заместителем был назначен президент Никкайрен Б. Оцука.

Руководители экономических организаций, в особенности Кейданрен, которые, как правило, выбираются из числа наиболее влиятельных представителей делового мира Японии, имеют огромный личный авторитет. В отличие от политических деятелей, периодически сменяющихся и зависящих от финансовой поддержки делового мира, руководители Кейданрен и других ведущих экономических организаций страны имеют прочную собственную базу в лице крупнейших финансово-промышленных группировок, которые они представляют, и занимают свой пост в течение достаточно длительного времени.

Что касается высшего эшелона японской бюрократии, влияние которого на формирование политики довольно значительно, то и к нему руководство "дзай-кай" подобрало "золотой ключик": предоставление после отставки высокооплачиваемых постов и синекур в крупнейших корпорациях. По остроумному термину, бытующему в японской прессе, высокопоставленных чиновников министерств, переходящих в частные корпорации, называют "парашютистами", а сам переход - "сошествием с неба".

Следует подчеркнуть, что влияние ведущих организаций японского бизнеса отнюдь не ограничивается внутренними делами страны, они активно влияют на ее внешнеполитический курс.

В международных отношениях лидеры делового мира осуществляют "дипломатию на частном уровне". Используя свои контакты с экономическими организациями и правительствами зарубежных стран, они подготавливают почву для официальной дипломатии. Представители деловых кругов Японии зачастую входят и в состав правительственных делегаций.

Особое значение придается связям с руководителями американского бизнеса, учитывая огромное значение американского рынка для Японии. Регулярные контакты с ними осуществляются через Японо-американскую конференцию и Японо-американский консультативный комитет. Главная задача этих встреч - нахождение путей сглаживания японо-американских экономических противоречий, согласование внешнеэкономического курса Японии и США и т. п.

В последнее время активизировались контакты Кейданрен с деловыми и правительственными кругами западноевропейских стран. Это в первую очередь связано с попытками урегулирования экономических трений Японии со странами Западной Европы. Большая роль во внешнеэкономических связях ведущих объединений японского бизнеса отводится странам Юго-Восточной Азии, КНР и Тихоокеанскому региону в целом. В эти страны регулярно направляются представительные делегации Кейданрен и Торгово-промышленной палаты Японии во главе с их руководителями.

Задачи и функции ведущих объединений японского бизнеса претерпевают изменения с учетом процессов, происходящих в экономике и политике страны. Так, структурная перестройка экономики выдвигает на первый план отрасли, связанные с новейшими достижениями научно-технической революции, а возрастающее значение Японии как одного из трех основных центров современного капитализма ставит новые задачи перед ее внешней политикой.

Все это не могут не учитывать Кейданрен и другие ведущие организации японского бизнеса при формулировании своей политики, в организационной структуре и основных функциях. Однако их существо остается неизменным - сохранение капиталистического способа производства и укрепление позиций монополистического капитала, содействие осуществлению его устремлений как во внутренней, так и во внешней политике Японии.

Наиболее важной из четырех ведущих объединений японского бизнеса является Федерация экономических организаций. Кейданрен создана в 1946 г. для выработки путей восстановления и развития экономики Японии после сокрушительного поражения во второй мировой войне. Эта организация получила неофициальное название "главного священного храма" японского бизнеса, а ее председатель - "премьер-министра" делового сообщества Японии. Три основных направления деятельности Кейданрен могут быть сформулированы следующим образом.

Во-первых, выработка общей позиции делового мира по важнейшим вопросам внутренней и внешней политики и оказание соответствующего давления на правительство и парламент. Другими словами, Кейданрен выступает в качестве генерального лоббиста крупного капитала страны.

Во-вторых, осуществление обмена мнениями с ведущими экономическими организациями деловых кругов зарубежных стран с целью выработки согласованных решений и сглаживания противоречий по важнейшим экономическим и политическим проблемам. В этой роли Кейданрен выступает в качестве проводника так называемой частной дипломатии, подготавливая почву для официальных переговоров и соглашений.

В-третьих, обработка общественного мнения в Японии и за рубежом в благоприятном для бизнеса направлении. В данном случае Кейданрен выступает в качестве информационно-пропагандистского центра японского бизнеса.

Само собой разумеется, что основные направления деятельности Кейданрен служат главной цели - сохранению и упрочению капиталистической системы в целом, защите и продвижению ее интересов. Для осуществления этого Кейданрен обладает высококвалифицированным персоналом и мощным аппаратом. В состав Кейданрен, этой "организации организаций", в качестве постоянных членов входят 118 национальных организаций добывающей и перерабатывающей промышленности, финансов, торговли и транспорта и 845 наиболее влиятельных частных корпораций.

Первоначально ведущую роль в Кейданрен играли представители базовых отраслей экономики (металлургия, химия, энергетика и др.). По мере развития экономики повышалось значение представителей высокотехнологических отраслей, а также финансово-банковских кругов и универсальных торговых корпораций ("сого сеся"), что находит свое отражение в структуре руководства Кейданрен.

Пост председателя занимает представитель металлургических компаний, два его заместителя являются руководителями крупнейших автомобилестроительных компаний, остальные посты заместителей занимают (по одному) лидеры химической промышленности, энергетики, нефтепереработки, банковского дела, судостроения, металлургии и электротехнической промышленности. Один заместитель назначается из секретариата и занимается административными делами.

Председатель и 10 его заместителей образуют исполнительный совет Кейданрен, собирающийся ежемесячно для принятия решений по важнейшим вопросам. По мнению журнала Японской торговли и промышленности, "не является преувеличением рассматривать этот совет как "кабинет министров" делового мира Японии, возглавляемого "премьером" национального бизнеса"^*. Именно поэтому руководители крупнейших корпораций настойчиво добиваются назначения на такие посты (при перевыборах раз в два года на общем собрании членов Кейданрен).

^* (Journal of Japanese Trade and Industry. 1985. May / June.)

В организационном плане Кейданрен опирается на квалифицированный аппарат (секретариат и отделы) и постоянные комиссии по отдельным проблемам. В составе Кейданрен имеется около 50 постоянных комиссий, в том числе по экономическим исследованиям, по промышленной политике, по налоговой и монетарной политике, а также комиссии, создаваемые для рассмотрения отдельных конкретных проблем, стоящих перед деловым миром Японии в целом.

В состав Кейданрен входят также комитеты, содействующие развитию отношений с зарубежными странами, например комитет по отношениям между Японией и Европейским сообществом, комитет по сотрудничеству с Африкой, а также двусторонние комиссии (с Канадой, Таиландом, Индонезией, Бразилией, Мексикой, Венесуэлой, Алжиром, Турцией и др.).

Необходимые материалы и данные для руководящих органов Кейданрен, постоянных комиссий и комитетов по отношениям с зарубежными странами подготавливает секретариат и входящие в него отделы (по делам энергетики и промышленности, по финансовым вопросам, по международным экономическим отношениям, по науке и технике, по оборонной промышленности и др.). Штат секретариата (170 человек) набирается из высококвалифицированных специалистов, представляющих "молодую элиту делового сообщества Японии".

С мнением секретариата Кейданрен считаются министерства и другие правительственные органы, поддерживая с ним регулярные контакты. На ежегодных общих собраниях членов Кейданрен неизменно присутствуют и выступают премьер-министр, министры внешней торговли и промышленности, финансов и генеральный директор агентства экономического планирования. Бывшему президенту Торгово-промышленной палаты Японии Н. Гото приписывают следующее многозначительное заявление: "Ведущие представители делового мира всегда должны иметь достаточное влияние, чтобы отделаться от одного-двух министров"^*.

^* (Tokyo Business Today. 1986. Jan.)

В последнее время обострились противоречия в руководстве Кейданрен между представителями "старых" базовых отраслей и "новых" высокотехнологических предприятий за руководящие посты в организации, между корпорациями, ориентирующимися на экспорт и выступающими за "либерализацию" японского рынка, и отраслями, заинтересованными в ограждении внутреннего рынка от иностранной конкуренции. Существует также проблема "смены поколений" (средний возраст руководителей Кейданрен - 75 лет).

Это нашло свое выражение в развернувшейся борьбе за пост председателя Кейданрен в связи с уходом Е. Инояма, занимавшего это ключевое место с 1980 г. На пост "премьер-министра" японского бизнеса претендовали председатель правления "Ниппон стил корпорейшн" Е. Сайто, председатель правления "Токио электрик пауэр" Т. Хираива и председатель правления "Тоёта мотор корпорейшн" Н. Тоёда. Выбор на сей раз пал на Е. Сайто, и пост председателя Кейданрен остался за представителем базовой отрасли экономики, которого характеризуют как "адвоката жизнедеятельности частного сектора".

В настоящее время две проблемы занимают центральное место в деятельности Кейданрен. В плане внутренней политики - дальнейшая "приватизация" экономики в интересах укрепления позиций прежде всего крупного капитала (передача в частные руки государственных корпораций, ослабление налогового обложения и пересмотр "антимонополистического" законодательства, "удешевление" и сокращение государственного аппарата и др.). Эта политика нашла свое выражение в формулировке Е. Инояма: "Стимулирование деятельности частного сектора".

Во внешнеполитическом плане - ослабление серьезно возросших экономических противоречий Японии с зарубежными странами, как с промышленно развитыми (США, ЕС и др.), так и с развивающимися государствами. Именно Кейданрен явился инициатором ряда шагов японского правительства, направленных на ослабление некоторых ограничений на доступ иностранных товаров и капиталов в страну. В то же время Кейданрен активно выступает за поддержание и укрепление системы "свободной торговли", добиваясь снятия ограничений на японский экспорт.

В политическом плане Кейданрен поддерживает линию на укрепление связей Японии с США и "западным миром" по всем основным вопросам международных отношений. В то же время, учитывая интересы делового мира Японии, Кейданрен выступает за развитие экономических отношений с Советским Союзом, КНР и странами Восточной Европы, но в рамках, ограниченных "западной солидарностью".

Торгово-промышленная палата Японии (ТППЯ) - самая массовая и старейшая организация японских деловых кругов. Она была учреждена в 1922 г. и в настоящее время объединяет 481 региональную торгово-промышленную палату, в состав которых входит свыше 1,2 млн членов (фирмы, насчитывающие не менее 20 человек занятых). Главная цель ТППЯ, как это сформулировано в ее уставе, "содействовать торговле и промышленности в Японии путем координации и объединения всех торгово-промышленных палат страны, представлять их точку зрения и сотрудничать с другими экономическими организациями в Японии и за рубежом".

В течение многих лет ТППЯ возглавлял один из наиболее влиятельных лидеров делового мира - С. Нагано, бывший президент и председатель "Ниппон стил корпорейшн", пользовавшийся огромным авторитетом в Японии и за рубежом. Представляя интересы крупного бизнеса, С. Нагано в то же время придавал большое значение мелким и средним фирмам, считая, что они составляют одну из опор японской экономики, призывал к "сосуществованию" крупного и мелкого бизнеса. С. Нагано проявлял большую активность в международных экономических вопросах, выдвигая ряд глобальных проектов ("второй Панамский канал", туннель под Гибралтарским проливом и т. п.). Он был одним из наиболее последовательных сторонников развития экономических отношений Японии с СССР и являлся сопредседателем Японо-советского комитета по экономическому сотрудничеству.

После смерти С. Нагано ТППЯ возглавлял Н. Гото, руководитель одной из влиятельнейших экономических группировок - "Токью групп"^*. В качестве приоритетных задач палаты Н. Гото выдвигал решение следующих проблем: приспособление мелких и средних фирм к меняющейся структуре японской экономики, облегчение налогообложения частнопредпринимательской деятельности. Он также выступал за широкое использование "жизнеспособности частного сектора" в целях стимулирования экономики, за административную реформу, за содействие внедрению частного бизнеса в отрасли новейшей технологии, за развитие экономики отдельных регионов Японии с учетом их специфики и т. д.

^* (С 1987 г. председатель ТППЯ - Р. Ичикава.)

В международной сфере ТППЯ добивается создания так называемой "тихоокеанской экономической сферы". Председатель ТППЯ возглавляет Экономический совет Тихоокеанского бассейна, образованный лидерами деловых кругов Японии, Австралии, Новой Зеландии, Южной Кореи и Тайваня.

Торгово-промышленная палата содействует выходу на международный рынок мелких и средних фирм Японии, предоставляя им информацию и консультации. Палата поддерживает контакт с 13 иностранными торговыми палатами, учрежденными в Японии, в частности с Американской торговой палатой в Японии, участвует в 14 многосторонних и двусторонних организациях (Экономический совет Тихоокеанского бассейна, Конференция торговых и промышленных палат азиатских и тихоокеанских стран, Экономический совет Японии и стран АСЕАН, двусторонние комиссии с Австралией, Новой Зеландией, Филиппинами, Индией, Малайзией, Бангладеш, Шри-Ланкой, Египтом, Испанией, Аргентиной и Чили).

Организационная структура ТППЯ включает в себя постоянные комиссии (по экономической политике, международной экономике, внешней торговле, туризму, мелким и средним фирмам, трудовым отношениям, налогам, развитию региональной экономики и др.), а также специальные комиссии (по энергетике, рыболовству в 200-мильной зоне, административной и финансовой реформе, международным выставкам и др.).

В отличие от Кейданрен, который откровенно представляет интересы крупнейших корпораций и большого бизнеса, ТППЯ претендует на более широкое представительство деловых кругов, включая мелкие и средние фирмы, а также региональных интересов.

Федерация ассоциаций предпринимателей Японии (Никкайрен) является воинствующей организацией японского бизнеса, открыто и откровенно отстаивающей интересы капитала в его взаимоотношениях с наемным трудом. Она создана в 1948 г. в разгар борьбы левых профсоюзов за права трудящихся и объединила усилия предпринимателей в контрнаступлении на позиции, отвоеванные рабочим классом Японии в первые послевоенные годы.

Со своего зарождения Никкайрен призывала предпринимателей сомкнуть ряды и действовать решительно, когда имеешь дело с трудом. С этого времени Никкайрен осуществляет руководство предпринимателями в трудовых конфликтах и выступает ярым защитником системы свободного предпринимательства. В течение 50-60-х годов под руководством Никкайрен были сорваны и подавлены выступления и забастовки в ряде ведущих отраслей экономики, в том числе в автомобилестроительной, целлюлозно-бумажной и угольной промышленности. Никкайрен способствовала подрыву единства профсоюзного движения, ослаблению позиций общеяпонских и отраслевых профсоюзов, насаждению разрозненных соглашательских профорганизаций по цеховому или, точнее, фирменному признаку. Именно эта организация выдвинула концепцию ограничения увеличения заработной платы в пределах роста производительности труда.

В состав Никкайрен входит 47 префектуральных ассоциаций предпринимателей и 57 промышленных ассоциаций. Общее число членов превышает 31 тыс. корпораций и фирм, в том числе префектуральные ассоциации ведущих промышленных районов Японии (Канто, Кансай и др.) и ключевых отраслей экономики (металлургия, автомобилестроение, энергетика, судостроение, текстильная и угольная промышленность, частные железные дороги, химия, средства связи и др.). По важнейшим проблемам имеются постоянные комиссии, в том числе по рабочему законодательству, по подготовке предпринимателей, взаимоотношениям с персоналом и с общественностью, связям с международными организациями и т. д.

Главное "достижение" деятельности Никкайрен - самое низкое в Японии среди развитых капиталистических стран число дней, потерянных в результате забастовок и неявок на работу. Лозунгом бывшего руководителя Никкайрен Б. Оцука является: "Не бойтесь забастовок!", а политическая линия федерации напоминает "жесткую позицию премьер-министра Англии М. Тэтчер в отношении забастовки британских шахтеров"^*. Вряд ли можно дать более откровенную характеристику этой организации! Сейчас ее возглавляет Е. Судзуки ("Мицубиси кемикл корп.").

^* (Journal of Japanese Trade and Industry. 1985. May / June.)

Комитет экономического развития Японии (Кейдзай доюкай) - в отличие от других ведущих японских экономических организаций своего рода "дискуссионный клуб" делового мира. Он не занимается текущими вопросами, а разрабатывает предложения по структурным проблемам развития японской экономики в среднесрочном и долгосрочном аспекте. Эта организация, созданная в 1946 г., объединяла первоначально представителей молодого поколения японского бизнеса на уровне управляющих директоров и имела репутацию "оппозиционной партии" делового мира страны.

В этот период комитет выступил с рядом предложений, не разделявшихся тогда большинством делового мира. Так, Кейдзай доюкай разработал идею демократизации управления корпорациями путем привлечения в руководство профсоюзных боссов. Комитет одним из первых в Японии высказался за признание КНР. Учитывая интернационализацию экономики страны, Кейдзай доюкай призывал к расширению международных связей японского бизнеса и установил сотрудничество с аналогичными организациями ряда зарубежных государств, в частности с Комитетом экономического развития США. В настоящее время Кейдзай доюкай объединяет свыше тысячи индивидуальных членов, проводит ежемесячные "свободные дискуссии" по глобальным вопросам экономики и политики и публикует свои рекомендации. Кейдзай доюкай возглавляет Т. Исихара ("Ниссан мотор корп.").

Подводя итоги, можно констатировать, что деловой мир Японии, возглавляемый крупнейшими монополистическими объединениями, имеет мощную и разветвленную структуру, обеспечивающую его влияние на формирование и осуществление внутренней и внешней политики страны.

Выступая в тесном взаимодействии с правительством и правящей либерально-демократической партией, ведущие объединения японского бизнеса образуют мощный механизм господства государственно-монополистического капитала в экономической и политической жизни страны и обеспечивают укрепление роли Японии в качестве одного из центров современного капитализма.

Характеризуя японскую экономику, мы обычно подчеркиваем господство капиталистических монополий и широко применяем термин "государственно-монополистический капитализм". Конечно, эта терминология имеет под собой вполне объективную почву. Но вместе с тем необходимо сделать весьма существенные оговорки, также опирающиеся на объективную реальность.

Да, действительно экономическая жизнь Японии в значительной степени контролируется шестью крупнейшими финансово-промышленными группировками или объединениями: "Мицубиси", "Мицуи", "Сумито" - прямыми наследниками довоенных "дзайбацу" - и новыми мощными послевоенными образованиями - "Фуё", "Санва" и "Дайити Кангё".

Корпорации, входящие в эти группировки (157 промышленных и 24 финансовые и страховые компании), составляют около 0,01% от численности всех японских фирм, а по активам и по объемам продаж на их долю приходится соответственно 15,1 и 15,7%. Их удельный вес в суммарном капитале всех японских фирм равен около 15%, в прибылях - почти 13%. Кроме того, конечно, надо иметь в виду их огромное косвенное влияние на всю экономику Японии через владение акциями, через своих представителей в правлениях других фирм и т. п. Так, например, "Санва" контролирует наибольшее число фирм - 1034 за пределами своей группы, "Мицуи" - наименьшее (878) и т. д. Финансовые компании, входящие в упомянутые шесть групп, финансируют примерно 6 тыс. фирм, не входящих формально в эти группы^*.

^* (The Oriental Economist. 1983. Dec. P. 26-28.)

В состав каждой группы входят банки, финансовые институты и страховые компании, универсальные торговые компании и, как правило, компании во всех ведущих отраслях экономики, включая сельское хозяйство, строительство, пищевую и легкую промышленность, целлюлозно-бумажные, химические, нефтяные, металлургические, машиностроительные, электротехнические, транспортные (судостроение, автомобилестроение) предприятия, универсальные магазины, фирмы по торговле недвижимостью, транспортные и складские компании и т. п. Каждое из этих предприятий в свою очередь имеет контролируемые ими фирмы, огромное число субпоставщиков и субподрядчиков.

В итоге практически вся экономическая жизнь Японии пронизана щупальцами этих мощных группировок. Но во-первых, между этими группами и входящими в них компаниями идет конкурентная борьба как на внутреннем, так и на внешних рынках. Это, конечно, не исключает временных соглашений картельного типа или дележа рынков. Формально против такой практики направлено антимонопольное законодательство.

Во-вторых, ни в одной отрасли экономики Японии нет единоличных монополистов, хотя в ведущих отраслях обычно имеется несколько наиболее крупных компаний, на долю которых приходится львиная доля производства или объема продаж. Так, в черной металлургии на долю пяти крупнейших компаний в 1988 г. приходилось 65,0% производства стали, в том числе на долю самой крупной из них - "Ниппон стил" - 26,8%. В автомобилестроительной промышленности на ведущую "пятерку" приходилось 91,2% выпуска легковых автомобилей, в том числе "Тоёты" - 45,8%; соответственно по цветным телевизорам - 75,0% ("Мацусита" - 23,5%). Этот перечень можно продолжить. Однако важно отметить, что самая высокая доля наиболее крупного производителя в той или иной отрасли колеблется от 57 (фирма "Кирин" - производство пива) до 7,5% (компания "Коданша" - издательская)^*, т. е. абсолютных монополистов нет.

^* (Japan 1990. P. 25.)

Во многих отраслях японской обрабатывающей промышленности значительная доля продукции производится мелкими и средними фирмами (с количеством работающих до 300 человек). Так, в кожевенной промышленности на их долю приходится 94,7% стоимости реализованной продукции, в швейной промышленности - 88,1, в производстве продуктов питания - 83,8, металлических изделий - 80,3, бумаги и целлюлозы - 68,3, в типографско-издательском деле - 65,6, в общем машиностроении - 53,6, в точном машиностроении - 49,5% и т. д.

В среднем на долю мелких и средних фирм в обрабатывающей промышленности приходится 52% стоимости реализованной продукции и около трети внешней торговли Японии промышленными товарами, в том числе 20% в экспорте и 61% в их импорте^*. Что же касается сельского хозяйства, торговли, общественного питания и вообще сферы услуг, то здесь роль мелких и средних фирм и индивидуальных хозяйств значительно выше. Все это дает основание говорить о двойственном характере японской экономики. Наряду с мощными, высокомонополизированными (но без абсолютной монополизации) крупными объединениями, группами, концернами и компаниями существуют сотни тысяч мелких и средних фирм, вклад которых в экономику весьма значителен. Таким образом, главный катализатор важнейших процессов (повышение производительности труда, снижение издержек производства, внедрение передовых технологий, повышение качества продукции и услуг и т. п.) - конкуренция делает свое дело в Японии даже в условиях господствующего положения в экономике крупнейших промышленно-финансовых группировок и крупного монополистического капитала.

^* (Japan 1989. P. 22.)

Еще в 1947 г. в Японии был принят "антимонопольный закон", существо которого можно свести к трем основным положениям. Во-первых, запрещается монополия частнокапиталистических компаний и предприятий; во-вторых - картельные соглашения и другие виды ограничений в торговле и деловой практике; в-третьих, наложен запрет на "несправедливую" практику в делах и на использование преимущества той или иной компании. За соблюдением закона наблюдает комиссия по справедливой торговле. В настоящее время комиссия пересматривает "антимонопольный закон" под углом зрения структурных изменений в экономике, с учетом обострения торговых противоречий между Японией и иностранными государствами, а также пересматривает всю систему государственного регулирования с целью поощрения конкуренции.

Можно, конечно, говорить о том, что нередко запреты, накладываемые антимонопольным законодательством, успешно обходились японскими компаниями. На это, в частности, жаловались их конкуренты из США и других стран. В ряде случаев японское правительство разрешало организацию картелей, например в депрессивных отраслях экономики, теряющих свою конкурентоспособность (цветная металлургия, целлюлозно-бумажная и др.). Но тем не менее наличие "антимонопольного закона" в какой-то мере носит сдерживающий характер.

Мне лично кажется, что для характеристики японского капитализма более подходит предложенный Я. А. Певзнером термин "олигополия", чем "монополия", причем с учетом двойственного характера экономической структуры Японии, т. е. наличия наряду с крупными концернами миллионов мелких и средних фирм. Во всяком случае такого монополизма, такого диктата производителя, которые сложились в СССР в результате искажения социалистической модели экономики, в Японии нет. В этом тоже одна из причин ее достижений в области экономики.

Итак, мы рассмотрели предпосылки и слагаемые послевоенных успехов в экономическом развитии Японии, рассказали о творцах "японского чуда", поделились некоторыми соображениями о том, в какой степени японский опыт может быть учтен в наших условиях.