Неоплатный долг

В разговорах о своих фирмах, учреждениях, организациях японцы употребляют обычно слово "ути". Прямое значение этого слова - "дом", "семья".

- Можно отказаться от прежних взглядов, развестись и жениться снова, можно взять новые фамилию и имя, недопустимо лишь одно - изменить фирме, - услышал я от сотрудника концерна "Мацусита дэнки", ведавшего кадрами.

Высказывание кадровика - образное изложение сути пожизненного найма, одного из элементов японской организации труда. Основываясь на сказанном, заманчиво сделать такой вывод: связь "до гробовой доски" нанимателя и нанимаемого - плод общинности, пронизывающей сознание, жизнь и поведение японцев. Однако пожизненный найм возник не благодаря общинной философии. Она лишь помогает обосновывать его необходимость.

В XV - XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязательной для вассала преданность феодалу. Самураи - воинское сословие - легко отворачивались от обедневших князей и переходили на службу к князьям сильным и богатым, которые были в состоянии хорошо платить. И только с укреплением централизованной власти - ее сосредоточил в своих руках клан Токугава - непреложным правилом сделался конфуцианский постулат: "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз".

В период быстрого развития японского капитализма после революции Мэйдзи в 1868 году текучесть рабочей силы на предприятиях превышала 70 процентов, а в некоторых случаях, ставших хрестоматийными в литературе об истории японской промышленности, кадры на заводах и фабриках менялись в течение года полностью. Вряд ли есть нужда объяснять, сколь неблагоприятно сказывалось это на производстве и, следовательно, на величине прибылей. И предприниматели задумались над тем, как утвердить на заводах и фабриках общинные порядки.

Капиталисты начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без оснований полагая, что расходы на это окупятся сторицей - повышением производительности труда и, следовательно, увеличением прибыли. Со временем неадекватность "отеческой заботы" предпринимателей степени эксплуатации рабочих должна была сделаться очевидной, и потому вслед за мерами экономическими последовали меры идеологические, призванные оправдать корыстные действия предпринимателей. Пожизненный найм был объявлен концентрированным выражением "японского духа", что является синонимом духа общинного и, значит, делом чуть ли не богоугодным. Пожизненный найм, позволяя предпринимателю-"отцу" в рамках фирмы-"семьи" вить веревки из рабочих-"детей", не обременял в конце XIX - начале XX века капиталистов особо длительной заботой о каждом "ребенке" - средняя продолжительность жизни японского мужчины составляла тогда 44 года.

Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938 - 1939 годах силу юридического закона - правительство приняло декреты "О всеобщей мобилизации нации" и "О всеобщей регистрации рабочих". Прикрепление трудящихся к месту работы и их вынужденная готовность приносить личные жертвы ради предприятия-"семьи" диктовались потребностями быстрейшего перевода промышленности на военные рельсы.

Для Соединенных Штатов Америки разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма - исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента. Но эксперты не учли способности японских предпринимателей поставить себе на службу общинное сознание.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали Соединенные Штаты в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

У Мориты есть основания злорадствовать. "Американские рабочие лишены психологической гарантии занятости, которая столь характерна для японского общества. У рабочего же в Японии есть глубокая убежденность в том, что ему не нужно заботиться о получении работы и о своем доходе". Это признание принадлежит П. Дракеру, одному из самых видных американских ученых в области менеджмента.

Дракеру следовало бы оговориться, что "глубокой убежденностью", о которой он толкует, обладает лишь часть японских трудящихся, занятых на крупных предприятиях в качестве постоянных работников, да и у тех ее остается в последнее время все меньше, хотя предприниматели не ослабляют усилий, чтобы эту убежденность сохранить у максимально большого числа рабочих и служащих.

Дракер не единственный, кто отдает предпочтение японским предприятиям перед американскими с точки зрения психологической атмосферы на них. "По сравнению с США преданность персонала фирме в Японии выше, а усердие в работе - более распространенное явление", - написал профессор социологии и председатель совета по восточно- азиатским исследованиям в Гарвардском университете Э. Фогель.

Цифры статистики подтверждают выводы теоретиков менеджмента. Среднегодовая текучесть рабочей силы в США составляет 26 процентов. Бывают периоды, когда в американских компаниях сменяется в течение короткого времени половина рабочих, в отдельные годы - до 90 процентов. В Японии же текучесть кадров в 6 - 8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает полутора - двух процентов.

Хироси Хадзама, профессор университета Васэда, характеризует пожизненный найм как обязательство нанимателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и планировать производство таким образом, чтобы развивать фирму и удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого, и ответное обещание нанимаемого оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия. Внешне практика мало расходится с подобным теоретическим построением, но только внешне. Пожалуй, хитрость и ловкость японских предпринимателей, превративших пожизненный найм в способ отхватывать необыкновенную выгоду, наиболее ярко можно выразить японской поговоркой: "Они и у живой лошади глаз сумеют вынуть".

Окончив 12-летнюю общеобразовательную школу, Хироси Сасаки поступил в техническое училище при автостроительной фирме "Ниссан". Оттуда пошел работать в штамповочный цех автозавода в городе Оппама. "Семья" фирмы "Ниссан" приняла в свое лоно Сасаки, то есть дала ему статус постоянного рабочего. Это означало, что фирма распространила на Сасаки "ниндзё" - родительскую любовь и заботу, а Сасаки, приняв любовь и заботу, согласился оплачивать их выполнением долга признательности. Этот долг ничуть не уменьшается со временем. Когда Сасаки взяли в фирму "Ниссан", в Японии насчитывалось 600 тысяч безработных. В 1984 году их стало свыше 1,5 миллиона. В течение последующих 10 - 15 лет сделаются лишними, как утверждает правительственное Управление экономического планирования, 1 770 ООО работников одинаковой с Сасаки квалификации. Так что долг признательности Сасаки за предоставление ему работы сейчас даже возрос.

Но забота фирмы не ограничивается предоставлением работы.

Сасаки женился на девушке, тоже работавшей в фирме "Ниссан", и переселился из общежития для холостяков в дом, принадлежавший фирме, где с Сасаки брали арендную плату, не превышавшую 6 - 7 процентов месячного семейного дохода. Для сравнения укажем, что арендная плата за жилье в государственных домах, считающихся в Японии самыми "дешевыми", забирает до 30 процентов дохода японской семьи.

После рождения второго ребенка Сасаки решил обзавестись собственным домом. Фирма "Ниссан" через дочернюю компанию, занимающуюся операциями с недвижимостью, помогла Сасаки купить землю дешевле, чем она обходится обычно, а банк, с которым связана фирма, предоставил Сасаки льготный кредит на строительство.

Со значительной скидкой фирма продала Сасаки легковой автомобиль "Ниссан Санни". Сасаки пользуется спортивным залом при заводе, его жена посещает курсы икебаны в культурном центре фирмы. Фирма делает за Сасаки взносы в фонды социального страхования, частично берет на себя его расходы на медицинское обслуживание.

В фирмах "Ниссан", "Мацусита дэнки", "Хитати" ассигнования на социальные нужды достигают 40 - 50 процентов фонда заработной платы. Вероятно, Сасаки догадывается: фирма несправедливо оценивает его труд и ее расходы на социальные нужды Сасаки - это часть не выплаченной ему зарплаты. В стоимости продукции фирмы "Ниссан" доля заработной платы составляет только 7 процентов, а в стоимости продукции, например, американской компании "Форд" - 30 процентов, хотя хозяев "Форда" никак нельзя заподозрить в филантропии.

За последние 30 лет производительность труда в японской обрабатывающей отрасли возросла в 10,24 раза, а заработная плата трудящихся - в 3,6 раза. Поэтому-то главы половины японских семей трудятся сверхурочно. Некоторые японские экономисты считают, что, даже учитывая ассигнования крупных фирм на социальные нужды своих работников, все равно норма эксплуатации достигает в монополистическом секторе 300 процентов - гораздо больше, чем в какой-либо другой развитой капиталистической стране. В. И. Ленин называл подобного рода действия предпринимателей "последним словом самой бесшабашной капиталистической эксплуатации"¹.

¹(См.: Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 36, с. 140.)

Сасаки не знает, сколь велика степень эксплуатации его труда. И трудно, конечно, ему избавиться от представления о фирме как о заботливой семье. И потому сохраняет Сасаки преданность фирме.

Знает он, что, пока верен фирме, она его не уволит, даже если производство автомобилей сократится. Фирма поступит, как надеется Сасаки, подобно, например, металлургическому концерну "Ниппон стил": из-за падения спроса на сталь концерн закрыл один из своих заводов в городе Кимицу, а рабочих и служащих перевел на созданный в окрестностях завода сельскохозяйственный комплекс. Или подобно концерну "Мацусита дэнки". После энергетического кризиса сбыт цветных телевизоров сократился, и 10 тысяч рабочих концерна оказались не у дел. Их не уволили. С телевизорных заводов рабочих перевели в сектор сбыта концерна, где они полгода занимались торговлей готовыми телевизорами, пока не продали все, что скопилось на складах.

Знает Сасаки и другое: благополучие его и семьи будет тем продолжительнее, чем дольше сохранится в фирме высокий уровень производства. Естествен поэтому строй рассуждений Сасаки: "Я чувствую ответственность за каждый автомобиль, создаваемый фирмой. Если я слышу, что автомашина фирмы "Ниссан" имеет какой-либо недостаток, я испытываю ощущение личной вины".

Забота о Сасаки и его семье обходится фирме в немалые деньги. Но разве не окупаются эти "вложения в персонал" встречной заботой вечного должника Сасаки о количестве и качестве выпускаемой им продукции? Разве "вложения в персонал" не оборачиваются для фирмы "Ниссан" барышами более высокими, чем прибыли многих других японских и зарубежных компаний?

На заводах американской автостроительной компании "Форд" один работник произвел в 1982 году в среднем 13 автомашин, а на каждого работника фирмы "Ниссан" пришлось тогда 46 новых автомобилей. С тех пор разрыв увеличился, надо полагать, еще больше, поскольку производительность труда в "Ниссан" возрастала на 10 процентов в год, а в "Форде" застыла на прежнем уровне. В фирме "Ниссан" не только больше производят автомашин, но и делают их лучше. Японский автомобиль ломается в 10 раз реже, чем американский. Что касается прибылей, то "Ниссан" занимала второе место в списке самых преуспевающих японских фирм.

В 55 лет Сасаки уйдет с завода по возрасту. До получения государственной пенсии надо ждать пять лет. Однако она слишком мала, чтобы предоставить Сасаки возможность жить в достатке. В Японии бюджетные расходы на пенсии - одни из самых низких в мире - менее одного процента национального дохода. Пожилым супругам для безбедного существования нужно 250 тысяч иен в месяц. Государственная же пенсия - 180 тысяч иен. "Ниссан", как и все частные фирмы в Японии, пенсий не выплачивает. Уходящему из фирмы по старости работнику она вручит выходное пособие.

Средняя продолжительность жизни японского мужчины составляет теперь 75 лет. Покинув работу, Сасаки будет иметь "в запасе" еще лет пятнадцать - двадцать, а то и больше. Да и детям еще предстоит помогать. Если Сасаки и удастся устроиться на временную работу, на постоянное место пожилых не берут, заработная плата все равно не покроет повседневных семейных расходов. Однако надежда на повторное трудоустройство мала - по прогнозу Управления экономического планирования, вместе с Сасаки станут искать временную работу 900 тысяч его ровесников. Значит, от выходного пособия будет зависеть существование Сасаки и его семьи.

Сознание этого не покидает Сасаки никогда. Вот почему он ежедневно трудится с полной отдачей сил, причем в самом прямом смысле. Бывает, возвращается домой уставшим настолько, что засыпает за обеденным столом. Сумма выходного пособия в значительной степени обусловливается финансовым состоянием фирмы, и Сасаки хочет, чтобы к моменту его увольнения по старости дела в ней шли хорошо.

Сасаки не помышляет о перемене работы - ведь размер выходного пособия исчисляется путем умножения месячного заработка на количество проработанных в фирме лет. Сасаки не допускает и малейшего нарушения дисциплины - за уже истекшие 20 лет пребывания на заводе он ни разу не опоздал к началу рабочей смены - и поэтому резонно рассчитывает, что на величине выходного пособия отразится его примерное поведение.

Сасаки так прилежен, что из 15 дней положенного ему ежегодного оплачиваемого отпуска использует только неделю, да и то не всю сразу, а прибавляя по одному дню к субботам и воскресеньям. Взять весь отпуск и вдобавок в один прием - "непатриотично" по отношению к фирме-"семье". Отказ от сверхурочных работ, часто неоплачиваемых, располагается на шкале общинных моральных ценностей против отметки "пренебрежение интересами фирмы-"семьи". "Непатриотичность" и пренебрежение интересами фирмы неблагоприятно сказываются на сумме выходного пособия.

Жизненный путь чиновника пролегает примерно по тому же руслу, каким двигался Хироси Сасаки, с той лишь разницей, что Сасаки до конца своей трудовой деятельности так и останется рабочим, а чиновник, проявив те же качества - преданность, послушание, дисциплинированность, имеет возможность пробиться в правящий класс.

Удача сопутствовала Итиро Цуноде с самого старта, то есть с экзаменов на получение чина в министерстве. Экзамены - письменные и устные - Цунода сдал успешно. Однако главными критериями, руководствуясь которыми министерство отбирало новобранцев, были тщательно и не всегда гласно проверенные кадровиками родословные кандидатов, величина годового дохода их семей, полицейские сведения о поведении кандидатов в студенческие годы и конечно же диплом привилегированного столичного университета. Цунода оказался в числе десяти счастливчиков, приглянувшихся кадровикам из 25 претендентов на поступление в министерство. Генеалогическая линия Цуноды, имущественное положение его родителей и поступки в студенческую пору, надо полагать, не вызвали у кадровиков нареканий.

Прежде чем Цунода добрался до верхней площадки министерской иерархической лестницы, он преодолел 14 этажей, задерживаясь на каждом ровно столько лет, сколько требуется согласно принятым в министерстве правилам. А начал 22-летний Цунода с первого, самого низкого оклада в 118 тысяч иен. Годовые премиальные ему полагались в размере пяти месячных зарплат. В случае сверхурочной работы он получал 25-процентную надбавку. В то время средний заработок японца, включая премии, составлял 300 тысяч иен в месяц. Рабочая неделя Цуноды официально продолжалась 44 часа, хотя в действительности он проводил на службе на 17 -18 часов в неделю больше.

В 35 лет Цунода - заведующий отделом. У него уже двое детей. Зарплата возросла до 230 тысяч иен. Вместе с премиальными она уже равна средней по стране.

Женился Цунода, как принято говорить в Японии, "по сговору". 10 - 11-часовой рабочий день, непременные и регулярные курсы повышения квалификации не оставляли ему свободного времени. И заботу о сватовстве взял на себя начальник Цуноды. Он нашел девушку из хорошей, с точки зрения происхождения родителей и их доходов, семьи. Невеста не могла повредить продвижению Цуноды по службе. Если бы у Цуноды была любимая девушка, ее пришлось бы оставить. Неповиновение начальству стоило бы Цуноде карьеры.

Цунода продвигался по служебной лестнице не только вверх, но и перемещался вбок. Время от времени министерство отправляло Цуноду работать в другие города, где по два - три года он жил один: на перевозку семьи и устройство ее на новом месте недоставало денег, да и срывать детей с занятий в привычной для них школе не хотелось. Жену и детей Цунода видел тогда один или два раза в месяц.

Когда Цуноде исполнилось 45 лет, он получил должность начальника управления с окладом 480 тысяч иен. Вы помните, Цунода был принят в министерство вместе с девятью другими одногодками? Пятеро отсеялись. Их вынудили "добровольно" уйти из министерства, то есть не взяли в число постоянных работников. Они оказались не столь лояльными, как Цунода, менее старательными и, возможно, не очень способными. Оставшиеся трое выросли вместе с Цунодой до начальников управлений.

В 55 лет Цуноду назначили заместителем министра. Трое коллег-одногодок заняли должности, примерно равные его посту. Зарплата Цуноды теперь - 848 тысяч иен, да еще премиальные в размере 3200 тысяч иен в год. Но пребывание Цуноды на верхней иерархической площадке непродолжительно. В 60 лет ему предстоит выйти на пенсию, которая для людей его ранга равна 270 тысячам иен.

За период службы Цунода установил полезные связи в деловом мире. Он выказывал предпринимателям "ниндзё". И они не оставят Цуноду без своего "гири". Произойдет то, что называют в Японии "амакудари", то есть "сошествие с небес". Цуноду возьмут в члены правления какой-нибудь фирмы, может быть, сделают вице-президентом. Фирма учтет знание Цунодой людей в министерстве, его дружбу с ними, что выгодно для бизнеса, и преданность Цуноды системе, которую он демонстрировал все 38 лет. Японию часто именуют "Джапан инкорпорейтед". Название весьма точное. В японском правящем классе тесно инкорпорированы бизнес и государственный аппарат.

Итиро Цунода и Хироси Сасаки трудились пожизненно. Их нельзя отнести к людям, о которых мыслитель прошлого сказал, что они провели первую половину своей жизни так, чтобы испортить вторую. Оба оставались праведниками по самым строгим меркам японского буржуазного общества. Но по-разному сложится вторая часть их жизни. Как гласит японская поговорка, "кто носит паланкины, не ездит на них; кто ездит в паланкинах, не станет их носить".

На заводе фирмы "Ниссан" точечную сварку автомобильных кузовов выполняют роботы. Они и задают темп технологической цепочке, которая продолжается в цехе сборки. Здесь люди наполняют плывущие на конвейере кузова всем тем, что необходимо иметь автомобилю.

Молодой парень с отверткой в одной руке и тремя шурупами в другой нырнул в открытый багажник. Он лег там плашмя - я видел только локоть, торчавший наружу. Три одинаковых молниеносных движения рукой, и парень пулей вылетел из багажника. Длинными быстрыми скачками, похожими на те, какие в тройном прыжке предшествуют завершающему толчку, парень достиг стеллажа рядом с конвейером, схватил новые три шурупа и, словно спортсмен, рвущийся к рекордному флажку у дальнего края ямы с песком, кинулся в багажник следующего кузова. Три четверти часа - от начала этого беличьего бега в колесе до сигнала на пятнадцатиминутный перерыв - парень ни на миг не сбавил скорости.

Казалось, люди на конвейере походят на роботов. Или это роботы наделены сходством с людьми? Если исходить из японской специфики, оба сравнения правомерны. Ведь и роботы и люди используются на крупных предприятиях в Японии пожизненно, до изнашивания или старения - физического и морального. Разница лишь в одном: человеку далеко не безразлично, имеет он работу или лишен ее. Потому-то парень на конвейере и старался не отстать от роботов.

Когда я вошел в конструкторское бюро телевизорного завода концерна "Мацусита дэнки", повторилось то, чему я уже был свидетелем на сборочном конвейере здесь же, на заводе - никто из двух десятков инженеров, чертежников, операторов счетных машин не оторвался от дела, никто не бросил и взгляда в сторону иностранца.

- В конструкторском бюро захронометрировано время всех операций, - объяснили мне.

И не только операций. Восемь минут за смену позволено потратить сотруднику конструкторского бюро на туалет, на "перекуры". Сорок пять минут - продолжительность обеденного перерыва. Отлучаться за пределы завода запрещено. Книгу или справочник приносит из библиотеки в конструкторское бюро курьер. Время, которое ему требуется, захронометрировано тоже. Совещания в рабочее время не проводятся. "Планеркам", "летучкам" отведены пятнадцать минут до начала смены. Инженеры не делают того, что входит в обязанности чертежников или операторов счетных машин. Даже карандаши точит для них специально приставленный к такой работе человек. Концерн считает, раз он платит инженерам-конструкторам за технические идеи и их разработку, значит, за свои деньги должен получать максимум идей и наибольшее количество разработок.

Концерн считает, что пожизненный найм работников обходится ему слишком дорого, чтобы разбрасываться минутами, которые могут принести прибыль. Не допускают напрасной траты времени и сами работники - их долг признательности слишком велик, а жизнь чересчур коротка.

В своеобычных условиях Японии пожизненный найм способствует повышению эффективности капиталистического производства не только потому, что благодаря такой форме организации труда увеличивается его продуктивность. Постоянным работникам крупных предприятий - весьма многочисленной и наиболее квалифицированной части рабочего класса - интенсивно внушается уверенность в "пожизненной" занятости, и они, как правило, не противятся совершенствованию технологии и автоматизации производства. Здесь - одна из причин того, что Япония лидирует в изготовлении и применении автоматизированных гибких производственных систем, промышленных роботов, компьютеров.

Начиная с 1975 года выпуск в Японии автоматизированных гибких производственных систем возрастал ежегодно в среднем на 70 процентов. Подобные темпы приводили американских конкурентов в смятение. В 1985 году в Японии использовались уже 164 тысячи промышленных роботов - больше, чем во всем остальном капиталистическом мире.

"Двадцать пять лет назад, когда я поступил в фирму "Хитати", - рассказывал инженер этого электронного и электротехнического гиганта корреспонденту французского журнала "Нувель обсерватер", - мы с помощью провода и отвертки с трудом пытались скопировать старые приборы компании "Рэйдио корпорейшн оф Америка". А теперь мы, японцы, держим в руках 75 процентов мирового рынка полупроводников".

США - родина компьютеров. Но в японском академгородке Цукуба конструируется компьютер, который станет совершать 10 миллиардов операций в секунду - в 100 раз быстрее, чем самый новый компьютер в Америке. На мой вопрос, как мне доходчиво объяснить зрителям телерепортажа из Цукубы, сколь непохож будущий японский компьютер на все ныне имеющиеся, инженер-разработчик сказал:

- Если бы мы построили этот компьютер, используя теперешнюю технологию, он оказался бы величиной с тот московский стадион, где вы в 1980 году открывали Олимпийские игры. Наш же новый компьютер будет не больше стиральной машины.

Сонм специалистов по полупроводникам с вызывающей головокружение зарплатой священнодействует на предприятиях в знаменитой Силиконовой долине в Калифорнии. В стерильно чистых комнатах, облаченные в специальные сапоги и перчатки, в белые халаты и шапочки, инженеры копошатся в оранжевом свете, словно сонные рыбы в аквариуме. Специалисты эти делают самые миниатюрные в мире микросхемы. Двадцать процентов продукции отправляется в брак из-за несовершенства человеческого глаза и недостаточной проворности людских рук.

В Японии те же микросхемы производят роботы, которым неизвестна усталость и чужды ошибки. Через ЭВМ роботов контролирует небольшое число выпускников университетов с начальной, то есть невысокой, заработной платой. Их задача - лишь следить за показаниями приборов.

О том, в какой мере высокое качество японской продукции зависит от пожизненного найма, я спросил у председателя правления фирмы "Сони" Акио Мориты.

- Это широкий комплекс связей, - ответил он. - Назову лишь главную, на мой взгляд, связующую нить. Рабочий бывает виновным в браке только на 10 - 15 процентов,- убежденно сказал Морита. - На 85 - 90 процентов ответственность за брак ложится на руководителей производства - на бригадном, цеховом, заводском, фирменном и отраслевом уровнях.

Я не посмел усомниться в правоте Мориты, поскольку он сам - руководитель производства на "фирменном", выражаясь его словами, уровне.

- Брак идет там, - объяснял председатель правления фирмы "Сони", - где руководителями плохо организован труд, где отсталая технология, несовершенные механизмы, где используется низкосортный исходный материал. Проблема качества не решается быстро, - подчеркнул Морита. - Менеджерам подчас требуется для этого продолжительный срок. Им нужна, кроме того, уверенность в стабильности своего положения в фирме, чтобы они могли спокойно разработать и без опаски за свое будущее применить самое радикальное решение проблемы. Почему без опаски? - Морита взглянул на меня, словно желал удостовериться, правильно ли предугадал мой вопрос, и, заметив, что я утвердительно кивнул, сказал: - Нередко решение проблемы качества заставляет поступиться на время прибылями. В Японии это осуществимо, а вот, к примеру, в Америке нет. Там управляющие стремятся к немедленным прибылям.

Хочу прервать рассказ председателя правления фирмы "Сони" Акио Мориты, чтобы указать, почему японские фирмы меньше, чем американские, заинтересованы в сиюминутной максимальной прибыли. Это вызвано отчасти тем, что деньги акционеров, желающих сразу же получать большие дивиденды, обеспечивают только одну шестую часть капиталов японских фирм, тогда как в США акционерный капитал составляет половину средств, имеющихся в распоряжении фирмы. Для банков же, кредитами которых широко пользуются японские предприниматели, очень важно иметь уверенность в долговременном и поступательном росте предприятия. Как и сами фирмы, банки готовы отложить получение немедленной прибыли ради того, чтобы фирма, усовершенствовав свою деятельность, изыскав новые дополнительные формы эксплуатации труда, могла бы завтра получить большую, чем сегодня, прибыль.

- Если американские управляющие не обеспечивают месячную, квартальную, полугодовую, годовую прибыль, их увольняют, - продолжил Морита. (Это соответствует действительности. Известны случаи, когда в течение года 25 процентов управляющих американских фирм менялись, причем эти кадровые изменения касались даже вице-президентов.) - Где уж им, - Морита всплеснул руками, - разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества! В Японии же менеджеры наняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о будущем фирмы, о товарах, которые она станет выпускать через пять, десять или пятнадцать лет.

Это преимущество японских фирм начинают сознавать и американские предприниматели. "Японцы борются за 2010 год, а западные компании заботятся о прибылях в следующем квартале", - с горечью сказал вице-президент американской фирмы "ЗМ" Эдоардо Пьеруцци.