«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы — все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.
Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» [274, с. 146]. В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлынов говорит в этом случае о воспитании у работников «духа преданности предприятию» [175, с.109]. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.
Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы» [92, с. 171]. Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, — подчеркивал Клаузевиц, — то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...» [92, с. 171]. Обращал внимание на корпоративный дух и Ф. Энгельс. Так, анализируя систему комплектования прусской армии методом ополчения, Энгельс писал: «Нельзя ожидать, чтобы скомплектованная подобным образом армия обладала такими военными качествами, как строжайшая дисциплина, устойчивость боевых рядов, esрrit de соrрs, которые отличают старых солдат английской, австрийской, русской и даже французской армий» [11, с. 469].
Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.
Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется через ряд ступеней. Прежде всего — это преданность группе (о чем говорилось в предыдущем разделе), затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа — это только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом. Японские бизнесмены считают в связи с этим исключительно важной идею воспитания приверженности фирме. Ибо, как доказывают те, кто исследует вопросы развития духа фирмы, нет иных путей воспитания преданности идеалам фирмы, кроме воспитания приверженности к ней.
Таким образом, корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, умело используется обостренное чувство принадлежности японцев к организованным сообщностям людей. Это чувство, поясняет известная исследовательница психологии японцев Т. С. Леб-ра, «направлено на идентификацию с различного рода группами — малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными. Таковыми могут быть домашний очаг, место жительства, деревня, город, фирма и т. д.» [233, с.22]. Руководству фирмы остается предпринять сущую малость — применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.
Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. В каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.
Вот, например, форма. Когда новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком. Японцам важна не рабочая одежда, а именно форма. Надев форму, работник как бы облачается в мундир специфических обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Форма — это как бы оболочка духовного мира японского рабочего и служащего. Не случайно руководство компаний уделяет довольно много внимания всем элементам формы, в том числе и ее эстетическому оформлению.
Практически на всех крупных фирмах женщины имеют свою довольно привлекательную форму, в которую переодеваются перед началом работы. Это, как правило, юбка и блузка с жилетом. У мужчин — обычно деловая тройка. Атрибутами формы женщин и мужчин являются нагрудные таблички с указанием фамилии и, если нужно, должности. В некоторых фирмах должностная принадлежность различается по цвету формы. К форме японцы привыкли с детства. Они носят форму в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях. Форму в Японии стараются не менять, ее сохраняют и тогда, когда видят, что она мешает движениям или даже уродует внешний вид. Но что поделаешь, утверждают японские моралисты, форма есть форма. Она принимается такой, как есть. Японцы твердо уверены, что вообще форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности. В такой форме работник становится, например, «человеком Мацусита», человеком «Сумитомо», человеком «Санва» и т. д. И это наполняет его гордостью. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.
Некоторые фирмы имеют свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково — в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот, например, один из гимнов, который В. Н. Хлыпов слышал на предприятиях компании «Мацусита дэнки» [175, с. 110]:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя расцвета производства,
Пусть наши товары текут к народам всего мира,
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует «Мацусита дэнки»!
Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на подобного рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы принимают их как должное.
Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Генеральный управляющий автомобильной фирмы Хидэто Окидзима так инструктировал подчиненных ему руководителей: «Доверяйте своим рабочим, побуждайте их к самообразованию и обучайте их; постоянно держите рабочих в курсе дел производства и повседневных забот фирмы. Будьте уверены, рабочие не останутся в долгу, они щедро вознаградят вас» [191]. Английский эксперт по менеджменту, наблюдавший за поведением японских рабочих на производстве, пишет, что они действительно вознаграждают фирму целой серией нестандартных действий: а) при сборке автомобилей рядовой оператор сам останавливает конвейер, когда видит, что пошел брак; б) если обстоятельства того требуют, рабочие без отказа остаются на сверхурочную работу; в) девушки-сборщицы после обеда бегут к своим местам и, улыбаясь, приступают к работе за минуту до истечения обеденного времени: они на одно мгновение отстают в работе; г) на производстве и в офисах специальные стенды оповещают о том, кто сколько в данный день внес рационализаторских предложений; д) на рабочих местах и в подсобных помещениях царит чистота и порядок, который наводят и поддерживают сами рабочие [191].
Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени администрации удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике.
Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается работниками как важное и нужное дело. Наш корреспондент Н. Тебин рассказывает следующее.
Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для транзитных грузовиков государственных дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается режима и распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, па строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.
Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать на фирмах систему добровольных «кружков самоконтроля», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. По данным журнала «Японский менеджмент», в 1980 году кружки самоконтроля действовали почти на всех крупных фирмах и более чем на 50% мелких фирм.
Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппоп кокан». Тогда они именовались кружками «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако очень скоро японские кружки «контроля за качеством продукции» получили широкое признание среди рядовых работников. Администрация фирм неустанно развивала деятельность кружков, всячески поощряла их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0,1 мм», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире», «Точно и в срок выполняй поставки» и т. д.
В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали «проникать» в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов.
Многие фирмы в этой связи организуют кампании соответствующих мероприятий продолжительностью от одного месяца до полугода. За это время выявляются имеющиеся недостатки и намечаются пути их устранения. Особо важное значение придается рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих. По данным японской статистики, на каждого рабочего приходится 18—22 рационализаторских предложения в год [278, с. 18].
В большинстве случаев инициаторами движения «за качество» и «бездефектность» труда выступают автономные группы численностью в 5—10 человек. Теперь в таких группах нередко объединяются рабочие, служащие, инженеры и даже менеджеры. Руководителями обычно избирают рабочих. Эта практика связана с тем, что в последнее время японские менеджеры усиленно пропагандируют тезис об «управлении снизу». Нужно сказать, что в своей основной массе рабочие откликаются на эту форму заигрывания с ними и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух.
Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его досуга. С помощью подобного рода стимулов создается, как утверждает Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие» [273, с. 140].
Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.
Следует заметить, что все развлекательные и филантропические мероприятия в Японии несут на себе явственно наблюдаемый местный культурный колорит. Так, если это спортивное состязание, то обяздтельно в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (японская борьба), дзюдо (самооборона и нападение), кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ (борьба без оружия) и т. д. и лишь немного западных спортивных видов. Здесь мы хотим повторить мысль, высказанную в главе третьей: кюдо, сумо дзюдо, кэндо, каратэ — это не столько виды спорта, сколько символы японского образа жизни. Увлекаясь этими видами физических искусств, японцы становятся еще более японцами. То же необходимо сказать и об икебана и чайной церемонии, которые настойчиво практикуются в фирменных клубах. Подбирая под руководством мастера букет или упорно отрабатывая канонические движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.
Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.
Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.
Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии к как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.